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INTRODUCCIÓN
Los seres humanos nacemos seres humanos. El simple hecho de estar vivos nos coloca en tal categoría del ser. El crecimiento como persona se da a través de una reflexión interpretativa profunda. En ocasiones, y por diversas circunstancias, nos es difícil llevar a cabo esta constante interpretación y nos es igualmente difícil, por ende, diseñar acciones para que ese proceso de convertirnos en personas nos resulte lo más natural posible. Surgen escollos en el camino (o al menos así los vemos) los cuales nos limitan temporalmente. Es decir, se manifiestan obstáculos que interrumpen ese proceso normal del devenir personal. Dado que no somos capaces de superar dichos quiebres (y en ocasiones ni siquiera poder identificarlos) nos vemos en la necesidad de recurrir a soluciones externas estereotipadas, rápidas, en lugar de que pidamos ayuda de manera tal que nosotros mismos podamos descubrir y generar dichas soluciones específicas para nuestra particular interpretación del problema. En otras palabras, que nos hagan modificar la forma en como vemos las cosas, porque bien puede ser que el quiebre que enfrentamos se deba precisamente a esa forma particular de ver el mundo .
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INTRODUCCIÓN
Ser cliente del Centro de Coaching Empresarial implica un compromiso con la gente dentro de su propia organización. La orientación hacia el elemento humano es un requisito fundamental para poder participar de nuestros productos y servicios.
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Dr. Alberto Beuchot González de la Vega
Director del Centro de Coaching Empresarial.
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CP 36600. Irapuato, Gto.
Teléfono: (462) 6212502
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Hoy en día, la forma tradicional de entender las organizaciones y los grupos humanos dentro de ellas ha entrado en crisis. Las organizaciones se ven obligadas a incursionar en un proceso de profundas transformaciones, en las que se suelen encontrar grandes resistencias hacia el interior. Para entender estos cambios y adaptarse a ellos es necesario modificar la manera en cómo vemos el mundo laboral. Es necesario también desarrollar nuevas habilidades y competencias. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación y compromiso mucho mayor.
La importancia creciente que ha adquirido el trabajo no manual y del conocimiento requiere una gestión orientada más hacia seres humanos y menos hacia puestos, que pueda garantizar que estos trabajadores alcancen sus potenciales reales de rendimiento. Los resultados de un directivo son consecuencia de sus acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de sus pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas acciones. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del directivo, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción.
El coaching puede ser definido en tres niveles distintos, cada uno más profundo que el anterior. Primeramente, es un conjunto de herramientas que se pueden aplicar para ayudar a una persona a que sea más eficaz y efectiva. Dichas herramientas son lingüísticas, emocionales y corporales. Es lo que los clientes suelen buscar cuando contratan nuestros servicios: dame herramientas para aplicar. Esta es una concepción válida, pero muy superficial y técnica.
El coaching, en segundo término, también puede ser entendido como un proceso de cambio de formas de ver el mundo y de pensar traducido en nuevas maneras de actuar. Visto de esta forma, ya no hay “atajos”, sino que existe un compromiso en el tiempo entre coach y cliente para modificar paso a paso los obstáculos que le impiden al último ser más efectivo, ser mejor ser humano.
Por último, y en un estadio superior, el coaching es una forma de ser, una manera de plantarse en el mundo, una particular manera de relacionarse con el otro que busca la superación propia y del cliente. Creo que todos nacemos seres humanos por simple genética. Es nuestra sagrada labor convertirnos en personas. Muchos lo logran, otros no, y el coaching ontológico es uno de tantos caminos para poder hacerlo.
Hay diversas y variadas tendencias y enfoques de coaching en el mercado, y variados programas de certificación de coaches. Lo que distingue la opción ontológica de otras es su nivel de profundidad por un lado y de permanencia en los cambios logrados. La ontología es una rama de la filosofía que se ocupa de la teoría del ser, es decir, del estudio de todo lo que es: qué es, cómo es y cómo es posible que sea. La ontología se ocupa de la definición del ser y de establecer las categorías fundamentales o modos generales de ser de las cosas a partir del estudio de sus propiedades.
En el caso del coaching ontológico, nos interesa el por qué los seres humanos piensan como piensan y sienten lo que sienten. Hay otras escuelas que se centran fundamentalmente en por qué los seres humanos hacen lo que hacen, y se centran en corregirlo o mejorarlo. Es decir, se centran en el desempeño. La opción ontológica va más allá, pues sostiene lo siguiente: si los seres humanos hacen lo que hacen, es porque esto se debe a que sostienen un determinado modelo mental que los orilla a hacerlo y hacerlo de esa particular manera en que lo hacen, aunque no estén obteniendo los resultados deseados. Si nos centramos únicamente en las acciones, dejaremos sin tocar la causa raíz de esas acciones, que es el paradigma mental que las ocasiona. Este paradigma es virtualmente oculto para la persona que actúa de una cierta forma. Es decir, no se da cuenta muchas veces de él. Lo que hace el coach ontológico es hacer que la persona comprenda que sus acciones son producto de su forma de pensar, que sin efectuar un cambio en sí misma, se encontrará una y otra vez en las mismas condiciones. Apunta esta opción ontológica a lo que los griegos llamaban “metanoia”, o una transformación de la forma de pensar.
Nosotros en el Centro de Coaching Empresarial si bien suscribimos esta opción ontológica, la hemos enriquecido con aportaciones de otras disciplinas a lo largo del tiempo (constelaciones familiares, neurolingüística, eneagrama, etc.).
Este programa de Certificación en Coaching Ontológico Personal y Organizacional © toca dos caras de la misma moneda: al ámbito personal y el la oral de los seres humanos, ya que sentimos que no es posible disociarlos sin afectar a ambos. Las personas en general y los directivos en particular entienden que la forma tradicional de arreglar los fenómenos empresariales está siendo poco efectiva. Es decir, el buscar soluciones únicamente en el aspecto técnico lleva a que recurran como siempre a dos figuras que no están siendo suficientes ya: el capacitador y el consultor. Si hay un problema de comunicación en una empresa, y si se entiende la comunicación bajo el modelo cibernético antiguo de emisor-mensaje-receptor, se recurrirá a capacitar a los mandos medios en cursos de comunicación efectiva bajo este modelo: hablar fuerte y claro, repetir las cosas, asegurarse de que el mensaje no se distorsiona, etc. Pero no funciona ya esto, pues los problemas de comunicación en las organizaciones son mucho más profundos que esto. La comunicación es una danza con el otro, en donde intervienen interpretaciones de los participantes debidos a sus emociones y sus paradigmas, y si éstos no se revisan, el problema persistirá.
Es decir, hay una nueva forma de hacer empresa, una nueva forma de liderar y de gestionar basada en un modelo de ser humano diferente. Hoy día nos pagan por encontrar soluciones, agregar valor, ser creativos, trabajar en equipo, ofrecer comprensión y pertenencia a los empleados, etc. Son las nuevas formas de mejorar la productividad y el rendimiento, y la opción ontológica ha probado ser una excelente opción para ello. Ciertamente, ejecutivos de la vieja ola (y los hay de edad y jóvenes también) se muestran reticentes a este enfoque, pero es parte de su propio mapa mental.
Y respecto a mí mismo, de nuevo, las preguntas “¿Para qué sirvo?” se contesta con otra pregunta: “¿Qué sé yo que ofrezca valor a otras personas?”, “¿Qué puedo hacer para formar parte de esta prometedora oportunidad profesional?” Una vez más, invertir en nosotros mismos, en formación actualizada. En la actual era es posible convertir lo que a uno le gusta en una profesión útil y rentable. Si alguien tiene un consejo o una información valiosa con los que resolver problemas a los demás, es posible hacer carrera en una industria real como experto y obtener ingresos por lo que sabe. Lo único necesario para ser un experto es contar con conocimiento de valor y saber cómo entregarlo al mundo. Ahora mismo hay muchas personas que necesitan saber lo que alguien sabe, y le pagarán por su ayuda.
Esta certificación se ha desarrollado a partir de lo aprendido en nuestros programas de evaluación e intervención en las organizaciones y con las personas a través de sesiones de coaching grupal y personal. Por ello, es totalmente experiencial, producto de las interacciones cotidianas y efectivas con organizaciones reales y con personas reales. Decenas de testimoniales avalan el éxito de nuestras intervenciones. Y es ese modelo, esa metodología, esa construcción teórica que hemos desarrollado la que queremos compartir con nuestros participantes en este programa.
Siempre ha habido coaching como la práctica de ayudar al otro a ser mejor. Sócrates usaba la mayéutica como técnica para que su interlocutor produjera su propia verdad a partir de esa interacción conversacional. Hay recibido diferentes nombres a lo largo de la historia, pero esa actividad humana ha estado ahí. Hoy día es una profesión emergente que tiene aún que sentar sus reales como tal en un mundo globalizado empresarial. Hay que trabajar mucho y tener mucho cuidado. Dado que está hoy día de moda ser o tener un coach, los pseudo-coaches han proliferado como hongos después de la lluvia. Cualquiera es hoy día coach. Basta con imprimir unas tarjetas, subir una página web y ostentarse como tal. Hay “programas” que ofrecen capacitar al cliente como coach en 8 horas, o que ofrecen procesos de coaching por cacahuates. Esto no solamente es falso, sino peligroso. El daño que se puede hacer es mayúsculo. El coaching ciertamente puede ser una digna profesión, pero antes que eso, es una forma de ser.
Hay tres parámetros que hay que tomar en cuenta para decidirse por un programa de certificación: las credenciales del coach, los testimoniales de sus clientes y las certificaciones o asociaciones que se tenga con organizaciones validadoras internacionales. En nuestro caso particular, las dos primeras han sido decisivas. La tercera es un tanto un juego que hay que jugar, y es importante buscarla. En este caso particular, el Tec de Monterrey, Campus Irapuato, avala esta opción. Pero aún más importante, la persona que quiera prepararse como coach primeramente debe escuchar a su corazón y preguntarse si realmente su rol es ayudar a otros a convertirse en personas. En seguida, que revise sus mapas mentales y sus paradigmas que le impiden crecer y ser persona él mismo. Y por último, y sólo entonces, que busque opciones serias de capacitación y certificación. El ser coach es una decisión muy importante, y no debe ser tomada a la ligera.
El aprendizaje real y significativo es aquel que se traduce en acciones específicas observables, aquél que se centra en el cambio personal y duradero, y no en acciones de corto plazo que no se hacen cargo de la raíz del problema. Por lo regular, los programas de capacitación se enfocan a desarrollar habilidades, y no en modificar actitudes y valores que, en el mediano y largo plazo, produzcan los resultados deseados. En organizaciones que cada vez más se orientan hacia la participación, la autogestión y los equipos de trabajo, entender el trabajo no manual como una red de conversaciones que se constituyen en una interrelación de lenguaje, emociones y liderazgo implica un marco teórico único para entender las relaciones entre los individuos al interior y exterior de dichas organizaciones. De ese marco teórico se derivan una serie de talentos que el gerente y directivo pueden aplicar para incidir de forma directa en la productividad del colaborador, enriqueciendo el ambiente de trabajo y propiciando un mayor bienestar para las personas.
Dichos talentos y fortalezas del carácter representan lo mejor del legado de la humanidad. Son la base para el crecimiento y la efectividad personal, el bienestar y el desarrollo de la potencialidad de cada ser humano y para una sana cultura organizacional. Al ser desarrolladas, actúan como barreras para la prevención de las conductas negativas, las disfuncionalidades y los resultados adversos, al tiempo que propician la generación de un sentido de comunidad, vital en las organizaciones del Siglo XXI. Dichos talentos y fortalezas son el aspecto distintivo de nuestro programa de Certificación.
1. Apertura: Introducción al Coaching (10 horas)
El coaching es, al mismo tiempo, una práctica, un arte, una disciplina y una metodología que echa mano de un conjunto de herramientas lingüísticas, emocionales y corporales para destrabar un esquema de congruencia de vida en una persona con objeto de ayudarle a ver más allá de lo que ese esquema le permite. El coach no es depositario de la verdad. No hay tal verdad. Simplemente le presta sus ojos y su esquema interpretativo al participante para que pueda hacer mayor sentido de su situación presente, y pueda así avanzar en la construcción de su propio proceso de vida.
Hoy muchas personas se dicen coaches: es un término de moda y una naciente industria que reporta millonarios ingresos. Pero por lo regular el término no es claro. Todo suele caber dentro del coaching hoy día, y confundirse su campo de acción con otros. Junto con el término de inteligencia emocional, el coaching pareciera describir una especie de mago empresarial con la habilidad para resolverlo todo. No es así.
Es importante mencionar que el coaching no es consultoría ni capacitación. El área del coach es la tercera “C” de la tríada capacitación, consultoría y coaching. La capacitación trae conocimiento o distinciones nuevas y busca desarrollar competencias en la persona. La consultoría, tradicionalmente, se orienta al aporte de soluciones, otorgamiento de habilidades y hacia el saber hacer. El coaching propiamente dicho se orienta más hacia al saber ser, y no aporta soluciones: las construye junto con el participante. Sin embargo, es más poderoso que las dos modalidades anteriores, ya que al modificar directamente el ser (creencias, actitudes y valores), se modifican por consecuencia las acciones que ese individuo lleva a cabo. Por ende, produce cambios de más largo plazo al disolver los obstáculos y limitaciones que nos impiden crecer. Los procesos de coaching, entonces, brindan al participante otros ojos para observar el mundo, y a través de un conjunto de herramientas aplicadas con maestría, logra modificar la visión que de ese mundo tiene el participante; logra que el participante vea el paradigma desde el cual opera, cuáles son los postulados que lo sustentan y de qué manera puede alterarlos. Es decir, genera, a través de su intervención, nuevas posibilidades de desarrollo para el participante. En otras palabras, se opera un desplazamiento del observador, o de la forma como hacemos sentido del mundo.
• Que el participante conozca qué es el coaching personal y organizacional como forma superior de interacción con los demás, sus alcances, requisitos, beneficios y ventajas.
• Que entienda el coaching como forma distinta de concebirse a sí mismo y de concebir las relaciones humanas al interior de la organización a través de un proceso de cambio personal.
• Que participe en procesos de interacción de coaching para que perciba su potencial de cambio.
Metodología
El programa tiene una duración de 33 semanas, como sigue:
Aprendizaje formal (110 horas):
El programa tiene un enfoque andragógico (para el aprendiz adulto), que considera al participante como responsable de su propio aprendizaje y que toma en cuenta su experiencia de vida previa. Además, se basa en el “blended learning” o aprendizaje integrado, de inmersión extensiva, que toma en cuenta que los adultos retienen:
• El 10% de lo que leen (artículos y libros)
• El 20% de lo que oyen (exposiciones mías)
• El 30% de lo que ven (láminas powerpoint)
• El 50% de lo que ven y oyen (películas)
• El 70% de lo que hablan (dinámicas trianguladas)
• El 90% de lo que hacen (dinámicas corporales y emocionales)
Once sesiones presenciales interactivas (10 horas c/u), impartidas/modeladas desde la metodología del coaching, divididas en 4 bloques presenciales con base en extensivas lecturas disparadoras previas, dinámicas de coaching triangulado, ejercicios corporales, análisis de casos y comentarios sobre películas. La participación de los integrantes del grupo es determinante: su experiencia y personalidad hacen la diferencia. Es requisito que los participantes, al final de cada sesión teórico-práctica, miren y analicen la película correspondiente a cada módulo.
Aprendizaje informal (110 + horas):
Entre las sesiones presenciales, el participante estaré en contacto con grupos de estudio presencialmente, y en línea con sus tutores. Estará recibiendo coaching continuo. Deberá documentar su experiencia a través de sesiones filmadas de coaching y a través de la elaboración de una bitácora de aprendizaje personal en plataforma electrónica.
En necesario que los participantes lean el material requerido con posterioridad a la fecha de las sesiones para asegurar un lenguaje mínimo común acerca de las distinciones y los conceptos, y con el objetivo adicional de enriquecer su participación grupal en línea y profundizar en los conceptos vistos en las sesiones presenciales.
De esta forma, se asegura el aprendizaje en tres áreas:
• Conocimiento teórico: lo que el participante requiere en conocimientos teóricos y principios del coaching en sí.
• Conocimiento autoexploratorio: lo que el participante requiere saber de sí mismo y de sus propias limitaciones y aciertos.
• Conocimiento práctico: lo que necesita exhibir como comportamiento observable en tanto coach respecto a su cliente.
Cada módulo requiere de lecturas intensivas obligatorias y de lecturas sugeridas. De igual modo, cada proceso intermódulos requiere de elaboraciones de registro y de prácticas de coaching y reuniones grupales mínimas. Cada participante, adicionalmente, recibirá 9 sesiones de coaching individuales, una cada tres semanas De esta forma, cada participante profundiza en el conocimiento teórico y práctico tanto como así lo desee, debiendo cubrir una serie de competencias mínimas para la certificación.
Requisitos de Acreditación:
• Asistencia del 100% a los 11 módulos...............................................................30%
• Entrega oportuna de trabajos y reportes en línea..............................................15%
• Recibir al menos seis sesiones de coaching Individual (de las 9 agendadas)...15%
• Completar la bitácora de aprendizaje.................................................................15%
• Mostrar el uso de las competencias al final de programa
(videos grabados de intervenciones)....................................................................15%
• Aprobar la entrevista final (examen oral y escrito).............................................10%
• Realizar los pagos correspondientes en su totalidad
Objetivos de los módulos 2 al 4
• Aplicar la noción de que las tareas individuales se tejen en una serie de procesos eslabonados en el círculo conversacional y emocional, y entender que el tipo de conversaciones que tenemos determinan los resultados de esa coordinación de procesos.
• Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el liderazgo y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un líder debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil emocional.Los puntos más importantes a tratar consisten en:
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar cómo hacemos y cumplimos peticiones al interior y exterior de la organización.
• Entender la relación entre peticiones, promesas y ofertas, y cómo ellas contribuyen a la creación de confianza y al empowerment.
• Generar un desplazamiento del observador a medida que logre aprendizajes de segundo orden.
• Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos.
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás.
• Entender la relación entre habilidades emocionales y tipos de liderazgo.
• Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de segundo orden.
La persona humana comprende tres aspectos diferenciados pero complementarios que lo caracterizan: el ser, el hacer y el tener. Sostenemos que estos tres ámbitos están, en nuestra sociedad y mentalidad, separados de tal forma que incluso llegan a ser contradictorios. Esto ocasiona que la persona se sienta escindida, ya que estos tres ámbitos tienden a satisfacerse a sí mismos sin complementarse entre sí. El estrés y el sentido de vacío son algunas de las consecuencias que esta división ocasiona.
Las organizaciones enfatizan el hacer (procesos de negocio y sistemas productivos) para poder tener (indicadores de desempeño y resultados), olvidándose del ser, sustento y base de las dos anteriores. Cuando el sentido del ser no es saludable, las esferas del hacer y del tener se ven afectadas seriamente.
El coaching en este seminario está enfocado no tanto a técnicas o herramientas de aplicación para un mejor desempeño con el otro como en los módulos 2 a 4 (Coaching como Herramientas), sino a su acepción como proceso de alineación personal entre las tres esferas mencionadas: lo que soy, lo que hago y lo que tengo, de utilidad a nivel personal como a nivel laboral.
Objetivos de los módulos del 8 al 10
• Entender las nociones del Ayer, del Hoy y del Mañana como un continuo temporal en una dimensión de sentido menos operacional y más existencial que el simple tiempo cronométrico y ver cómo hacer esto tiene ventajas competitivas en las organizaciones.
• Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el ser humano y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un miembro de un equipo debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil funcional.
Los puntos más importantes a tratar consisten en:
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar cuál es la actitud que presentamos ante el pasado, el presente y el futuro.
• Replantear, en su caso, la interpretación que tenemos del pasado a la luz de nuestros proyectos futuros.
• Entender la relación entre el pasado, presente y futuro en nuestras vidas y mirar las consecuencias que un desbalance en estos ámbitos tiene en nuestra vida personal y organizacional.
• Generar conductas y acciones en los tres ámbitos temporales (pasado, presente y futuro).
• Generar un desplazamiento del observador a medida que logre aprendizajes de segundo y tercer orden.
• Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos.
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás.
• Entender la relación entre el pasado, el presente y el futuro en la vida y los tipos de liderazgo.
• Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de segundo orden.
Objetivos de los módulos del 5 al 7
• Entender las nociones de Ser, Hacer y Tener (con mayúscula) en una dimensión de sentido menos operacional y más existencial que el simple ser, hacer y tener (con minúscula) y ver cómo hacer esto tiene ventajas competitivas en las organizaciones.
• Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el ser humano y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un miembro de un equipo debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil funcional.Los puntos más importantes a tratar consisten en:
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar qué papel ocupan nuestros deseos y necesidades, nuestras querencias y obligaciones en la vida personal y laboral.
• Entender la relación entre el ser, el hacer y el tener y las consecuencias que un desbalance en estos ámbitos tiene en nuestra vida personal y organizacional.
• Generar conductas y acciones en los tres ámbitos (ser, hacer y tener).
• Generar un desplazamiento del observador a medida que logre aprendizajes de segundo y tercer orden.
• Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos.
• Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás.
• Entender la relación entre el ser, el hacer y el tener y los tipos de liderazgo.
• Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de segundo orden.
La temporalidad en la que el ser humano transcurre su vida se divide, tradicionalmente, entre pasado, presente y futuro. El pasado y el futuro no existen como tales, sino como recreación (el primero) y creación (el segundo) mentales. El pasado vive en la memoria y el futuro en la imaginación. El pasado es facticidad y el futuro posibilidad. De ahí que el único momento realmente existente es el presente, en tanto realidad.
Si bien es importante como individuos y como organizaciones mirar al pasado para evaluar éxitos y fracasos, y si también es importante mirar al futuro para prever y planear líneas de acción efectivas, es más importante mirar al presente y poder disfrutar del proceso mismo de la vida como experiencia plena. Aquellos que viven en el pasado únicamente, viven en la memoria, y aquellos que viven el en futuro preponderantemente, viven en la imaginación. Amos, memoria e imaginación, son procesos que no son de conciencia plena.
El coaching en este seminario está enfocado no tanto a técnicas o herramientas de aplicación para un mejor desempeño con el otro como en la Parte 1 (Coaching como Herramientas, adquisición de técnicas de desempeño), ni al coaching como en la Parte 2 (Coaching como Proceso de alineación de la persona consigo misma), sino a su redefinición en tanto existencia plena, repensando y reinterpretando mi pasado, viviendo el presente y bajo esa luz, otorgándole un sentido diferente al futuro.
11. Cierre: Ser un Coach (10 horas)
• Que el participante muestre, una vez cursado el programa, qué es el coaching personal y organizacional como práctica de vida.
• Que muestre evidencia de su desarrollo personal y organizacional durante el programa.
• Que participe en procesos de interacción de coaching para que demuestre su aprendizaje.
10. Yo mañana (Posibilidad) (10 horas)
• Toma de decisiones: cabeza vs. corazón
• Peticiones y ofrecimientos a mí mismo y a otros
• Pensamiento sistémico: la danza de todo y de todos
• Conversaciones como diseño de posibilidades
• Diseño de conversaciones y rutinas defensivas9. Yo hoy (Realidad) (10 horas)
• Cronos vs. Kairós: tiempo medido vs. tiempo experimentado
• El vivir holísticamente
• Yo y mis circunstancias
• Rutinas defensivas
• Autopercepcíon y percepción mía por parte de otros
• Creación de mí mismo: el yo y el YO
• Declaraciones básicas pendientes
• El Modelo de las 6 C´s (yo conmigo): comprensión, capacidad, coraje, curiosidad, creatividad, confianza
• El Modelo de las 6 C´s (yo con otros): conversación, compromiso, compasión, conectividad, conciliación, colaboración
8. Yo ayer (facticidad) (10 horas)
• Pasado, presente y futuro: diferentes concepciones
• Estados de ánimo y tiempo
• Resentimiento, miedo y resignación como estados negativos del ser
• Perdón, amor y sentido de vida como antídotos
• Paz, confianza y entusiasmo como alternativas
• El Observador: cuerpo (soma), mente (psique) y espíritu (pneuma)
7. Ser (centro) (10 horas)
• El ser con minúscula y el Ser con mayúscula
• Las tríadas: persona, familia, trabajo/persona, equipos, estructuras/vida privada, vida íntima, vida pública
• El eneagrama como tendencias de acción
• La matriz de vida: alineación entre mi ser, mi hacer y mi tener6. hacer (círculo) (10 horas)
• La noción de potencial
• El hacer con minúscula y el Hacer con mayúscula
• Los 5 pilares personales: vocación, devoción, transformación, perfección, satisfacción
• Los 5 pilares organizacionales: solidaridad, liderazgo, emprendedurismo, calidad, trascendencia
• Los antipilares: egoísmo, esclavitud, apatía, mediocridad, vacío
5. tener (circunferencia) (10 horas)
• La noción del centro
• Las tres esferas de la persona: ser, hacer y tener
• La relación entre las esferas y el saber
• Diferentes formas de relación entre ellas y sus consecuencias
• El tener con minúscula y el Tener con mayúscula
• Tenerme a mí mismo
• El semáforo en el tener: acciones a abandonar, acciones a conservar, acciones a iniciar
4. Relaciones (Actuar) (10 horas)
Liderazgo de servicio/peticiones y ofertas
Existen infinidad de teorías y nociones acerca de la figura del líder y del concepto de liderazgo. Sería ocioso mencionarlos aquí. Sin embargo, pocos autores y pocas prácticas entienden que el liderazgo es un tipo especial de relación que se establece entre seres humanos para el logro de objetivos comunes. Y cuando hablamos de relación estamos hablando de seres humanos que entran en contacto para algo más que el cumplimiento de indicadores o resultados cuantitativos.
Existen estilos de liderazgo variados, pero por lo regular se piensa que el ejercicio de ellos depende o del carácter del individuo en que los ejerce o de la situación particular a la que se enfrenta. Lo curioso es que ni de uno ni de otra, pues el pensar así nos llevaría a la conclusión de que el estilo de liderazgo dependerá en última instancia de cuestiones ajenas a mí: o viene dado por una cuestión genética que poco puedo hacer para cambiar, o viene dado por una situación externa en la que poco puedo influir. Es importante ver el liderazgo más como una serie de habilidades que se pueden aprender si el observador que somos está dispuesto a desplazarse. De ese modo, el natural estilo de liderazgo se verá enriquecido con nuevas prácticas que no sólo mejorarán los resultados, sino que tendrán un impacto sobre el clima organizacional. Y el clima organizacional no es otra cosa que emociones.
Por otro lado, el control social de los intercambios entre individuos exige la confianza como parámetro por el cual se rigen las relaciones y los intercambios sociales. La integración de equipos de seres humanos con base en la supervisión directa, la jerarquía y las normas y procedimientos estandarizados resulta poco efectiva. En cambio, la confianza como opuesta a la fuerza y el control reduce la vulnerabilidad y el sentimiento de inseguridad e incertidumbre en las transacciones entre los seres humanos, incrementando el optimismo y el bienestar, e impactando positivamente en la productividad. Una organización en constante transformación requiere que sus miembros operen y se relacionen entre ellos con una alta dosis de confianza. El impacto que el hablar, el escuchar, el manejo de la información, la toma de decisiones y el cumplimiento de promesas tienen sobre la construcción de confianza es inmenso. El miedo a perder el control y la falta de confianza son los dos principales enemigos del empowerment (o empoderamiento) real, que es muy diferente al simple proceso de delegar tareas. Es sólo cuando aprendemos a manejar estas dos emociones (miedo a perder el control y generación de confianza) que podemos hablar de empowerment.
Es entonces cuando la coordinación de acciones a través de peticiones y ofrecimientos (ofertas) entre sus integrantes se vuelve uno de los principales activos de una organización. No es ya posible ser competitivo concibiendo al ser humano como una máquina sofisticada y a sus actividades sólo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de limitar la creatividad y la iniciativa, fuentes de indudable poder en las organizaciones principios del siglo XXI.
Contenido:
• Estilos de liderazgo
• Niveles de liderazgo
• El sentido de la organización
• Principales habilidades del liderazgo
• Estilos de liderazgo y habilidades emocionalesActos lingüísticos básicos: peticiones y ofertas
• Juicios y precondiciones del pedir
• Elementos de una petición efectiva
• El ciclo de coordinación de acciones: los compromisos3. Emociones (SENTIR) (10 horas)
Inteligencia emocional/clima laboral
Cada vez es más frecuente escuchar o leer acerca de la función de las emociones en las relaciones interpersonales. Dado que las relaciones laborales constituyen un ámbito particular y específico de las relaciones interpersonales, resulta relevante explorar el papel que las emociones y los estados de ánimo juegan en el resultado final de la interacción empresarial.
Sostenemos que las emociones son un ámbito esencial del ser humano, y que existen emociones que favorecen el éxito en el trabajo y otras que impiden su adecuado despliegue. Si el líder es el responsable de guiar y favorecer los resultados de la organización, y si el manejo emocional es una condicionante importante de esos resultados, entonces una función determinante del líder en la empresa emergente es el diseño de espacios emocionales expansivos en su organización y fuera de ella.
Si bien la importancia de las emociones en la vida de los seres humanos no es un concepto nuevo (ya Aristóteles hablaba sobre ello en su "Ética a Nicómaco"), el concepto de inteligencia emocional y su aplicación al ámbito de las organizaciones data de hace escasos 15 años. El primero en utilizar un término que ligara a la emocionalidad con la inteligencia fue Bar-On en 1988, cuando habló de "cociente emocional" (en contraparte al cociente intelectual). Pero fue en 1990 cuando Salovey y Mayer acuñaron el constructo "inteligencia emocional", y que básicamente se refería a la manera en que los individuos procesan información acerca de las emociones y emiten respuestas emocionales. Finalmente, Goleman, en 1995, vio a la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que contribuyen de manera decisiva a los resultados obtenidos en la vida familiar y en el trabajo.
Los últimos años han visto una explosión de publicaciones sobre el tema, unas más serias que otras. Las primeras se han concentrado en fundamentalmente operacionalizar el término, elaborar instrumentos de evaluación confiables, en investigar la relación del constructo (y sus variables) con la productividad en las empresas y en desarrollar esas competencias a través de guías prácticas. Actualmente hay avances en todos estos ámbitos. Por ejemplo, se están implantando programas de selección, entrenamiento, coacheo y desarrollo de personal que producen hasta 8 veces un mayor retorno en inversión que programas tradicionales que no incorporan la inteligencia emocional como variable, aprovechando el hecho de que la inteligencia emocional ha probado ser un mejor predictor del éxito que otros predictores tradicionales, como la aptitud. Otra área significativa es la que liga estrechamente estilos de liderazgo efectivos con una serie de competencias emocionales. Adicionalmente, hay estudios que indican que existe una relación directa entre un mejor ambiente organizacional (que no es otra cosa que un conjunto de percepciones y emociones) con un aumento en la efectividad y la eficiencia.
Contenido:
• Qué son las emociones
• Emociones, clima organizacional y productividad
• El concepto de inteligencia emocional
• Características de las emociones
• Auto-percepción emocional
• Ser emocionalmente inteligente
• Manejo de emocionalidad
• Emociones personales y clima laboral
2. Lenguaje(Hablar) (10 horas)
Conversación efectiva/resolución de conflictos
A un nivel elemental, todos sabemos conversar, como sabemos caminar o respirar. A otro nivel, debemos reconocer que lo hacemos con grandes deficiencias. Esto tiene un profundo impacto en nuestra existencia y no siempre estamos conscientes de ello. La manera como conversamos define de una manera determinante la forma como somos, la identidad que tenemos, el tipo de vida que nos generamos y nuestra efectividad en el trabajo. Toda relación social con nuestros familiares y equipos de trabajo está determinada en importante medida por la manera como conversamos. Gran parte de los problemas o de las oportunidades que generamos, de las satisfacciones e insatisfacciones que nos agobian, son el resultado de la manera como conversamos.
Vamos al ámbito del trabajo ¿Qué hace un directivo? Organiza, planifica, coordina, evalúa, conduce, motiva, etc. Sin duda hace todo eso y mucho más. Si uno lo observara durante el día, comprobaría que está todo el día conversando. Está en reuniones, en entrevistas, en el teléfono, escribiendo un mensaje electrónico, reflexionando sobre un determinado proyecto. Cada una de esas actividades se realiza conversando, hablando con otros y escuchando lo que dicen. Pues bien, el nivel de efectividad que exhiban sus acciones dependerá de la manera como conduce esas conversaciones y de las competencias conversacionales que posea. Los directivos y gerentes son agentes eminentemente conversacionales.
¿Cuáles son algunas de nuestras deficiencias como directivos, o como miembros de una familia? Podríamos mencionar muchas. Una deficiencia guarda relación con el hecho de no siempre sabemos discernir cual es el tipo de conversación que es conveniente u oportuno tener. Ello implica que no siempre tenemos las conversaciones que son necesarias. Tenemos otras conversaciones que muchas veces resultan altamente inefectivas, precisamente porque, para que la primera fuera efectiva, resultaba necesario tener una conversación anterior, conversación que no tuvimos. Conversamos, en ocasiones, con la persona inadecuada, en el momento menos oportuno, y en el tono emocional equivocado. Es decir, hacemos todo aquello que obstaculiza e impide el éxito que buscamos. Y todo por creer que sabemos diseñar nuestras conversaciones adecuadamente cuando simplemente las tenemos.
Por todo lo anterior, un factor determinante de una gestión organizacional efectiva son las competencias conversacionales que posee el directivo o el gerente, y que difícilmente han sido áreas formales de aprendizaje en los programas de formación organizacional. La comunicación, por lo tanto, no es un aspecto particular del desempeño, sino el fundamento que sostiene todas las demás competencias del directivo-coach. Saber conversar es, a fin de cuentas, poder coordinar acciones con otros. Vista así, la organización resulta una red dinámica de conversaciones. Es por ello decisivo preguntarnos tanto por el tipo de conversaciones que los miembros de una organización (y la familia es un tipo particular de organización) sostienen entre ellos al interior de la misma, como por las conversaciones que la organización mantiene con su entorno. El tipo y nivel de conversaciones deben adecuarse a los objetivos que se plantean. De este modo, el conversar efectivo, el hablar y el escuchar con efectividad son, hoy día, talentos clave para la construcción de equipos de trabajo y organizaciones de alto desempeño.
Comprender los componentes de una conversación y sus tipologías permite al directivo, gerente o miembro de una familia reconocer en otros y poner en práctica él mismo esas competencias para participar en conversaciones que sean efectivas y exitosas. Pero no sólo eso, sino que le posibilita el utilizar el poder de las conversaciones para abrir y gestionar nuevos espacios, crear horizontes distintos y expandir posibilidades, pues el hecho de diseñar conversaciones productivas puede ser la habilidad más importante para una organización que tiene como tarea principal la inserción en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible.
Contenido:
• Qué es la comunicación humana
• Modelo técnico vs. modelo humano de comunicación
• El hablar y el escuchar: una nueva interpretación
• Modalidades del habla: indagar y proponer
• Actos lingüísticos básicos: afirmaciones y juicios
• Actos lingüísticos básicos: declaraciones
• Diez declaraciones básicas en la vida
• Diseño de conversaciones¿Qué es coaching?
Los seres humanos nacemos seres humanos. El simple hecho de estar vivos nos coloca en tal categoría del ser.
El crecimiento como persona se da a través de una reflexión interpretativa profunda. En ocasiones, y por diversas circunstancias, nos es difícil llevar a cabo esta constante interpretación y nos es igualmente difícil, por ende, diseñar acciones para que ese proceso de convertirnos en personas nos resulte lo más natural posible. Surgen escollos en el camino (o al menos así los vemos) los cuales nos limitan temporalmente. Es decir, se manifiestan obstáculos que interrumpen ese proceso normal del devenir personal.
Dado que no somos capaces de superar dichos quiebres (y en ocasiones ni siquiera poder identificarlos) nos vemos en la necesidad de recurrir a soluciones externas estereotipadas, rápidas, en lugar de que pidamos ayuda de manera tal que nosotros mismos podamos descubrir y generar dichas soluciones específicas para nuestra particular interpretación del problema. En otras palabras, que nos hagan modificar la forma en como vemos las cosas, porque bien puede ser que el quiebre que enfrentamos se deba precisamente a esa forma particular de ver el mundo. El coaching se hace cargo de esto: no de dar una solución predeterminada, sino de llevar al coachado a repensar, a reinterpretar su problemática de una forma distinta, de hacer sentido de la realidad de una forma más poderosa que contribuya a eliminar la frustración generada precisamente por la forma en como vemos e interpretamos la realidad.
El coaching es, al mismo tiempo, una práctica, un arte, una disciplina y una metodología que echa mano de un conjunto de herramientas lingüísticas, emocionales y corporales para destrabar un esquema de congruencia de vida en una persona con objeto de ayudarle a ver más allá de lo que ese esquema le permite. El coach no es depositario de la verdad. No hay tal verdad. Simplemente le presta sus ojos y su esquema interpretativo al coachado para que pueda hacer mayor sentido de su situación presente, y pueda así avanzar en la construcción de su propio proceso de vida.
Hoy muchas personas se dicen coaches: es un término de moda y una naciente industria que reporta millonarios ingresos. Pero por lo regular el término no es claro. Todo suele caber dentro del coaching hoy día, y confundirse su campo de acción con otros. Junto con el término de inteligencia emocional, el coaching pareciera describir una especie de mago empresarial con la habilidad para resolverlo todo. No es así.
Es importante mencionar que el coaching no es consultoría ni capacitación. El área del coach es la tercera “C” de la tríada capacitación, consultoría y coaching. La capacitación trae conocimiento o distinciones nuevas y busca desarrollar competencias en la persona. La consultoría, tradicionalmente, se orienta al aporte de soluciones, otorgamiento de habilidades y hacia el saber hacer. El coaching propiamente dicho se orienta más hacia al saber ser, y no aporta soluciones: las construye junto con el coachado. Sin embargo, es más poderoso que las dos modalidades anteriores, ya que al modificar directamente el ser (creencias, actitudes y valores), se modifican por consecuencia las acciones que ese individuo lleva a cabo. Por ende, produce cambios de más largo plazo al disolver los obstáculos y limitaciones que nos impiden crecer.
Los procesos de coaching, entonces, brindan al coachado otros ojos para observar el mundo, y a través de un conjunto de herramientas aplicadas con maestría, logra modificar la visión que de ese mundo tiene el coachado; logra que el coachado vea el paradigma desde el cual opera, cuáles son los postulados que lo sustentan y de qué manera puede alterarlos. Es decir, genera, a través de su intervención, nuevas posibilidades de desarrollo para el coachado. En otras palabras, se opera un desplazamiento del observador, o de la forma como hacemos sentido del mundo.
Beneficios para las empresas que utilizan coaching
1.Generación de compromiso con el desarrollo de su capital humano.
2.Estimulación del trabajo en equipo.
3.Alineamiento de los cuadros directivos con la visión y misión de la organización.
4.Mejoramiento en el clima organizacional.
5.Disminución de las fricciones en la cultura organizacional mixta (empresas transnacionales).
6.Mejoramiento de los indicadores de retención de talento y de rotación de personal.
7.Reducción en los costos de la capacitación tradicional.
8.Construcción de una base para el mejor aprovechamiento de otros programas de capacitación.
9.Aceleración de la madurez de directivos para el cumplimiento de los planes estratégicos de la organización, basadas en el desarrollo de capital humano.
10.Ayuda a la construcción de cuadros de liderazgo y equipos de alto desempeño.
11.Construcción de una perspectiva de equipo amplia (ver el bosque, además de los árboles)
12.Mejoramiento de la confianza al elevar el índice de cumplimiento de promesas.
Dr. Alberto Beuchot González de la Vega
Director del Centro de Coaching Empresarial
Profesor/Investigador ITESM Campus Irapuato División Preparatoria (Humanidades), Profesional (Lenguas), Extensión (Capacitador, coach)
Institución: Tecnológico de Monterrey, Campus Irapuato
Paseo Mirador del Valle 445, Villas de Irapuato 36670
Teléfono: (462) 6068037/ 6068000 ext.4242, cel: 044-462-62-12502
E-mail: alberto.beuchot@itesm.mx
Licenciado en Arquitectura por la Universidad Iberoamericana; Maestro en Diseño Gráfico con especialidad en cartel por la Academia de Bellas Artes de Varsovia; Maestro en Educación con especialidad en Lingüística Aplicada por el Tec de Monterrey (mención honorífica); Doctor en Innovación y Tecnología Educativas (DITE) por el Tec de Monterrey (mención honorífica), especializándose en patrones de comunicación y relaciones interpersonales entre adultos. Es coach empresarial por parte de Newfield Consulting, graduado del Seminario Avanzado de Coaching y Senior Coach Certificado en el Progama Internacional de Coaching Avanzado de Newfield Consulting.
Ha participado en diversos congresos nacionales e internacionales (III Congreso Internacional en Educación, en el II Congreso Nacional Socioeducativo y en el XVI Simposio Internacional de Computación en la Educación) y ha publicado diversos artículos en revistas nacionales e internacionales sobre educación (Journal of Distance Education, Australia, y la revista de la Escuela de Graduados en Educación, Monterrey) y sobre hermenéutica cinematográfica (Revista de Humanidades del Tec de Monterrey). En noviembre de este año, LIMUSA/TEC publicó su libro “Espejos de Luz: Aproximaciones a la Hermenéutica Cinematográfica en Tres Casos.” Es también perito traductor por el Poder Judicial del Estado de Guanajuato y director de Traducción Técnica Integral (TTI), empresa de traducciones corporativas.
Impartió clases en la Universidad Iberoamericana y en la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Azcapotzalco. Cuenta con 21 años al frente de grupos de preparatoria, profesional y maestría. Ingresó al Tec de Monterrey al campus Irapuato en 1989, donde se ha desempeñado diversos cargos (director del departamento de lenguas, director de difusión cultural, senador académico, coordinador del comité de lenguas de la ex Rectoría Zona Centro) y ha impartido las materias Historia del Arte, Metodología de la Investigación Científica, La Ciencia en el Siglo XX e Inglés para Negocios. De enero de 1995 a enero del 2002, fue miembro del núcleo básico del Centro de Aprendizaje y Enseñanza (CAE) del Tec de Monterrey Rectoría Zona Centro. En el 2002 fue miembro el Centro de Investigación para el Modelo Educativo (CIME) de la Rectoría Zona Occidente del Tec de Monterrey. Actualmente, es profesor titular en preparatoria y profesional. Diseña e imparte, en el Campus Irapuato del Tecnológico de Monterrey, el Diplomado en Historia del Arte, el Seminario de Temas Selectos de Historia del Arte el Diplomado en Divulgación de la Ciencia y del Diplomado Desarrollo Personal a través del Cine, de los cuáles es diseñador y titular. Ha sido distinguido en diez ocasiones como mejor profesor de preparatoria y en agosto del 2005 le fue otorgado el Borrego del Bienio como mejor profesor del Campus Irapuato.
Fue Consejero Electoral por el 09 Distrito Federal Electoral del IFE en Irapuato para las elecciones de diputados y senadores en 1997, 2000, 2003 y 2006. Ha sido ratificado para el cargo en las elecciones federales del 2008-2009.
Es consultor de los departamentos de extensión y vinculación de los campus Querétaro, San Luis Potosí, León, Irapuato y Chihuahua. Es agente capacitador externo certificado por la Jefatura de Capacitación y Productividad de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social del Estado de Guanajuato y durante los últimos seis años se ha dedicado al diseño, desarrollo e impartición de diplomados, talleres, programas y cursos relacionados con la ontología del lenguaje, la comunicación efectiva, la formación de recursos humanos, la formación de equipos de alto desempeño y la coordinación de acciones, el liderazgo personal, la inteligencia y competencias emocionales en el ámbito educativo y empresarial, y la solución y manejo de conflictos, así como a coordinar y realizar procesos de coaching empresarial. Entre sus clientes están Altec, Inland, Caja Libertad, Cartec, Condumex, Banamex, Seguros New Yok Life, PPG Industries, Danonoe, Empacadora Celaya/Capistrano, Calzado Andrea, Flexi, UPAEP, ITR, Metso Minerals, CFE, Colegio del Bosque, ISSSTE San Luis Potosí, ASESA, Gigante Verde, Volkswagen Puebla, SEP Guanajuato, SEP Irapuato, Tec de Monterrey Campus Puebla, León, Irapuato, Querétaro, San Luis Potosí, Chihuaha, COESAMED Irapuato, Continental (socio externo para el TDW Talent Diagnostic Workshop para América Latina), entre otros.
Lic. Felix Arturo Martin Prieto
Director de Extensión y Posgrados en Línea, Campus Irapuato
Institución: Tecnológico de Monterrey, Campus Irapuato
Paseo Mirador del Valle 445, Villas de Irapuato
Teléfono: (462) 6068091 / 6068000 ext.4700 E-mail: felix.martin@itesm.mx
Certificado como Coach Jr. por New Field Consulting. Estudia Maestría en Innovación y Desarrollo de Empresas, en el Tecnológico de Monterrey, egresado de Licenciatura en Adminisitración por el Tecnológico de Monterrey Campus Irapuato.
Comenzó trabajando como Sub Director de Operaciones en Cinemark de México complejo Irapuato, con un estaff de 30 personas. En Bancomext fungió como “International Trade Agent” en la oficina de Comercio de la Embajada de México en Madrid, España. Su regreso participó como Asesor de Inversiones en Monex Grupo Financiero certificado por la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles. En Febrero de 2006 fue designado como Director de Extensión y Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey campus Irapauto, encargándose de Educación Continua, programa Adultos en la Universidad, Centro de Idiomas, proyectos especiales, Posgrados en Línea, también forma parte desde el 2007 como miembro del Centro de Coaching Empresarial.
Ing. Mario Cardeña
Ingeniero Mecánico Eléctrico de la Universidad Anáhuac, graduado con honores. Estudió la especialización en Estudio de Trabajo REFA 1 con la Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation REFA, Alemania.
Realizó la Maestría en Administración de la Manufactura en la Universidad de las Américas Puebla y tiene un Diplomado en Administración de la Producción y Operaciones en el ITESM, así como un Diploma del International Leadership Program para Ejecutivos en VW México. Es Coach Ontológico Empresarial Certificado por Newfield Consulting.
Ha sido profesor Profesor de tiempo parcial en la Universidad de las Américas Puebla y en el ITESM Campus Puebla en las áreas de Ingeniería Industrial.
Tiene una amplia experiencia profesional en las áreas de Producción, Logística, Operaciones y Gestión Directiva en empresas de manufactura.
Laboró en el grupo Indux donde pudo llevar a cabo mejoras en la productividad y eficientización de las operaciones. Durante 15 años laboró en el Grupo alemán Schaeffler del sector automotriz donde participó como Gerente de Producción y Director de Operaciones; durante este periodo logró alcanzar los objetivos de crecimiento, mejora continua y reducción de costos, integrando las técnicas de gestión directivas necesarias para trabajar con un equipo de alto desempeño. Así mismo participó en la transferencia de procesos de producción de plantas hermanas de USA y Canadá hacia México y el establecimiento de una nueva planta en México.
Actualmente es Socio Director de CR Consulting Group International en donde ha llevado a cabo proyectos de optimización de Procesos de Negocio en diversas organizaciones, logrando incrementar la productividad y eficiencia, permitiendo a las empresas enfrentar de manera efectiva los retos para su crecimiento; siempre partiendo del factor humano como prioritario para la integración de equipos de trabajo de alto desempeño.
Lic. Jorge Olmos Fuentes
Nacido en la ciudad de Irapuato (1963), es profesor, editor, poeta y facilitador de constelaciones familiares. Practicante de tai chi por más de una década y discípulo de Omar Ali-Shah durante más de quince años dentro de un grupo mexicano en la Tradición Sufi, procura también la terapia reiki. Desde hace casi una década está relacionado con las Constelaciones Familiares. Su formación la obtuvo en un diplomado impartido por el Instituto Bert Hellinger de México, a cuyo término participó en la fundación de la Comunidad Terapéutica de la Clínica Pascua en la ciudad de León, que ha egresado ocho generaciones de diplomados. Desde 2008, emite radiofónicamente la columna de asuntos terapéuticos Las cosas como son, a través de FL-Noticias de Guanajuato. Colabora desde 2010 con el Centro de Coaching Empresarial del Instituto Tecnológico de Monterrey-Campus Irapuato. Creador de la empresa Hadi. Servicios y desarrollo, actualmente orienta su desempeño profesional (actividades docentes, de edición, el oficio de escritor, el cultivo de la narración oral escénica o la asesoría terapéutica) a la vinculación con la filosofía y la metodología sistémica y transgeneracional de Constelaciones Familiares creada por Bert Hellinger. Asesora talleres y facilita consultas terapéuticas individuales, organizacionales, empresariales y pedagógicas. Es autor de los libros: Las cosas como son (asuntos de constelaciones familiares) y de los libros de poesía: Amor de arena, En la propia tierra, Tierra del corazón, Música negra el enunciado, Baladas un poco tristes y Alumbramiento del asombro.
Lic. Luis Arregui García
Formación académica
Certificación Internacional en competencias de Coaching por la ICF Licenciatura en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Iberoamericana. Diplomado en Terapia de Reconstrucción Experiencial (TRE) Taller Uso y manejo de la voz (EGHdz) Taller el Arte de Hablar como elemento fundamental de Comunicación (LaP)
Experiencia profesional
Facilitador activo en el área de desarrollo humano para niños, jóvenes y adultos desde 2003. Coordinador de grupos de formación juvenil y diseñador de talleres y seminarios empresariales para clientes tales como Gobierno del Estado de Guanajuato, Dirección de Adquisiciones y Suministros, Dirección de Informática y Telecomunicaciones, Dirección General de Administración, Dirección Servicios Generales, Coordinación Administrativa y de Pagos, INAEBA, Centro de Generación y Control de Confianza del Edo. de Guanajuato, Tec de Monterrey, Welding Alloys Panamericana, Calleja Maciel & Antunez, S.C. Genworth y HDI Seguros, Secretaría de Gobierno, Secretaría de la Gestión Pública, Secretaría de Seguridad Pública, Instituto Estatal de Capacitación, CEDAF, DTI.Ligas de interés
ACADEMIA INTERAMERICANA DE COACHING, A.C.
http://www.aiac-ac.com/
WORLD ASSOCIATION OF BUSINESS COACHING
http://www.wabccoaches.com/
INTERNATIONAL COACHING FORUM MEXICO
Comunicación Efectiva y Asertiva
A un nivel elemental, todos sabemos conversar, como sabemos caminar o respirar. A otro nivel, debemos reconocer que lo hacemos con grandes deficiencias. Esto tienen un profundo impacto en nuestra existencia y no siempre estamos conscientes de ello. La manera como conversamos define de una manera determinante la forma como somos, la identidad que tenemos, el tipo de vida que nos generamos y nuestra efectividad en el trabajo. Toda relación social con nuestros colegas y equipos de trabajo está determinada en importante medida por la manera como conversamos. Gran parte de los problemas o de las oportunidades que generamos, de las satisfacciones e insatisfacciones que nos agobian, son el resultado de la manera como conversamos.
Vamos al ámbito del trabajo ¿Qué hace un directivo? Organiza, planifica, coordina, evalúa, conduce, motiva, etc. Sin duda hace todo eso y mucho más. Si uno lo observara durante el día, comprobaría que está todo el día conversando. Está en reuniones, en entrevistas, en el teléfono, escribiendo un mensaje electrónico, reflexionando sobre un determinado proyecto. Cada una de esas actividades se realiza conversando, hablando con otros y escuchando lo que dicen. Pues bien, el nivel de efectividad que exhiban sus acciones dependerá de la manera como conduce esas conversaciones y de las competencias conversacionales que posea. Los directivos y gerentes son agentes eminentemente conversacionales.
¿Cuáles son algunas de nuestras deficiencias como directivos? Podríamos mencionar muchas. Una deficiencia guarda relación con el hecho de no siempre sabemos discernir cual es el tipo de conversación que es conveniente u oportuno tener. Ello implica que no siempre tenemos las conversaciones que son necesarias. Tenemos otras conversaciones que muchas veces resultan altamente inefectivas, precisamente porque, para que la primera fuera efectiva, resultaba necesario tener una conversación anterior, conversación que no tuvimos. Conversamos, en ocasiones, con la persona inadecuada, en el momento menos oportuno, y en el tono emocional equivocado. Es decir, hacemos todo aquello que obstaculiza e impide el éxito que buscamos. Y todo por creer que sabemos diseñar nuestras conversaciones adecuadamente cuando simplemente las tenemos.
Por todo lo anterior, un factor determinante de una gestión empresarial efectiva son las competencias conversacionales que posee el directivo, y que difícilmente han sido áreas formales de aprendizaje en los programas de formación empresarial. La comunicación, por lo tanto, no es un aspecto particular del desempeño empresarial, sino el fundamento que sostiene todas las demás competencias del directivo-coach. Saber conversar es, a fin de cuentas, poder coordinar acciones con otros. Vista así, la empresa resulta una red dinámica de conversaciones. Es por ello decisivo preguntarnos tanto por el tipo de conversaciones que los miembros de una organización sostienen entre ellos al interior de la misma, como por las conversaciones que la organización mantiene con su entorno. El tipo y nivel de conversaciones deben adecuarse a los objetivos que se plantean. De este modo, el conversar efectivo, el hablar y el escuchar con efectividad son, hoy día, herramientas clave para la construcción de equipos de trabajo y organizaciones de alto desempeño.
•El carácter conversacional de las y las relaciones humanas
•El modelo del observador, la acción y los resultados
•Los tres dominios básicos del observador: cuerpo, lenguaje y emociones
•Conversaciones públicas y privadas
•El escuchar y el hablar
•Herramientas para el escuchar efectivo
•Enfoques único y múltiple
•Modalidades del habla: proposición e indagación
•Los actos lingüísticos básicos
•Afirmaciones y declaraciones
•Afirmaciones y juicios
•Juicios, acción y persona
•Algunas declaraciones básicas en la vida
Inteligencia Emocional en las Relaciones Laborales
Cada vez es más frecuente escuchar o leer acerca de la función de las emociones en las relaciones interpersonales. Dado que las relaciones laborales constituyen un ámbito particular y específico de las relaciones interpersonales, resulta relevante explorar el papel que las emociones y los estados de ánimo juegan en el resultado final de la interacción empresarial.
Sostenemos que las emociones son un ámbito esencial del ser humano, y que existen emociones que favorecen el éxito en el trabajo y otras que impiden su adecuado despliegue. Si el líder es el responsable de guiar y favorecer los resultados de la organización, y si el manejo emocional es una condicionante importante de esos resultados, entonces una función determinante del líder en la empresa emergente es el diseño de espacios emocionales expansivos en su organización y fuera de ella.
Si bien la importancia de las emociones en la vida de los seres humanos no es un concepto nuevo (ya Aristóteles hablaba sobre ello en su "Ética a Nicómaco"), el concepto de inteligencia emocional y su aplicación al ámbito de las organizaciones data de hace escasos 15 años. El primero en utilizar un término que ligara a la emocionalidad con la inteligencia fue Bar-On en 1988, cuando habló de "cociente emocional" (en contraparte al cociente intelectual). Pero fue en 1990 cuando Salovey y Mayer acuñaron el constructo "inteligencia emocional", y que básicamente se refería a la manera en que los individuos procesan información acerca de las emociones y emiten respuestas emocionales. Finalmente, Goleman, en 1995, vio a la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que contribuyen de manera decisiva a los resultados obtenidos en la vida familiar y en el trabajo.
Los últimos años han visto una explosión de publicaciones sobre el tema, unas más serias que otras. Las primeras se han concentrado en fundamentalmente operacionalizar el término, elaborar instrumentos de evaluación confiables, en investigar la relación del constructo (y sus variables) con la productividad en las empresas y en desarrollar esas competencias a través de guías prácticas. Actualmente hay avances en todos estos ámbitos. Por ejemplo, se están implantando programas de selección, entrenamiento, coacheo y desarrollo de personal que producen hasta 8 veces un mayor retorno en inversión que programas tradicionales que no incorporan la inteligencia emocional como variable, aprovechando el hecho de que la inteligencia emocional ha probado ser un mejor predictor del éxito que otros predictores tradicionales, como la aptitud. Otra área significativa es la que liga estrechamente estilos de liderazgo efectivos con una serie de competencias emocionales. Adicionalmente, hay estudios que indican que existe una relación directa entre un mejor ambiente organizacional (que no es otra cosa que un conjunto de percepciones y emociones) con un aumento en las ganancias.
•Qué es la inteligencia emocional
•Importancia de la IE en las relaciones laborales
•¿Qué son las emociones?
•Características de las emociones
•Tipologías de emociones
•Reconstrucción lingüística de las emociones
•Emociones y estados de ánimo
•El analfabetismo emocional
•Estilos explicativos
•Objeciones y señalamientos sobre las emociones
•El observador y la emocionalidad
•Perfil emocional
•Diseño de estados emocionales propicios
•Resignación, resentimiento y miedo y su impacto en el ambiente organizacional
Nota: Las variantes situacionales de este programa son:
1.Inteligencia emocional en la relación médico-paciente
2.Inteligencia emocional en la relación de pareja
3.Inteligencia emocional en la relación maestro-alumno
4.Inteligencia emocional en la relación padres-hijos
Coordinación de Acciones y Productividad
En organizaciones que cada vez más se orientan hacia la participación, la autogestión, los equipos de trabajo y las comunidades de práctica, entender el trabajo no manual como una red de conversaciones que se constituyen en una interrelación de lenguaje y emociones implica un marco teórico único para entender las relaciones entre los individuos al interior y exterior de dichas organizaciones. De ese marco teórico se derivan una serie de herramientas que el gerente y directivo pueden aplicar para incidir de forma directa en la productividad del trabajador no manual, enriqueciendo el ambiente de trabajo y propiciando un mayor bienestar para las personas.
El control social de los intercambios entre individuos exige la confianza como parámetro por el cual se rigen las relaciones y los intercambios sociales. La integración de equipos de alto desempeño con base en la supervisión directa, la jerarquía y las normas y procedimientos estandarizados resulta poco efectiva. En cambio, la confianza como opuesta a la fuerza y el control reduce la vulnerabilidad y el sentimiento de inseguridad e incertidumbre en las transacciones entre los seres humanos, incrementando el optimismo y el bienestar, e impactando positivamente en la productividad. Una empresa en constante transformación requiere que sus miembros operen y se relacionen entre ellos con una alta dosis de confianza. El impacto que el hablar, el escuchar, el manejo de la información, la toma de decisiones y el cumplimiento de promesas tienen sobre la construcción de confianza es inmenso. El miedo a perder el control y la falta de confianza son los dos principales enemigos del empowerment (o empoderamiento) real, que es muy diferente al simple proceso de delegar tareas. Es sólo cuando aprendemos a manejar estas dos emociones (miedo a perder el control y generación de confianza) que podemos hablar de empowerment.
Comprender los componentes de una conversación y sus tipologías permite al directivo reconocer en otros y poner en práctica él mismo esas competencias para participar en conversaciones que sean efectivas y exitosas. Pero no sólo eso, sino que le posibilita el utilizar el poder de las conversaciones para abrir y gestionar nuevos espacios, crear horizontes distintos y expandir posibilidades, pues el hecho de diseñar conversaciones productivas puede ser la habilidad más importante para una organización que tiene como tarea principal la inserción en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible. Es entonces cuando la coordinación de acciones entre sus integrantes se vuelve uno de los principales activos de una organización. No es ya posible ser competitivo concibiendo al ser humano como una máquina sofisticada y a sus actividades sólo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de limitar la creatividad, el compromiso y la iniciativa, fuentes de indudable poder en las organizaciones principios del siglo XXI.
•La coordinación de acciones: el ciclo de la promesa (etapas y fases)
•Obstáculos para pedir
•La generación de confianza y compromiso: la impecabilidad
•Recibir y dar retroalimentación efectiva
•El ciclo de la promesa como eslabón
fundamental de las relaciones humanas
•El silencio, la queja y el reclamo
•Barreras conversacionales
•Manejando quiebres
•Diseño de conversaciones
•Rutinas defensivas
Liderazgo basado en la Persona
Existen infinidad de teorías y nociones acerca de la figura del líder y del concepto de liderazgo. Sería ocioso mencionarlos aquí. Sin embargo, pocos autores y pocas prácticas entienden que el liderazgo es un tipo especial de relación que se establece entre seres humanos para el logro de objetivos comunes. Y cuando hablamos de relación estamos hablando de seres humanos que entran en contacto para algo más que el cumplimiento de indicadores o resultados cuantitativos.
Existen estilos de liderazgo variados, pero por lo regular se piensa que el ejercicio de ellos depende o del carácter del individuo en que los ejerce o de la situación particular a la que se enfrenta. Lo curioso es que ni de uno ni de otra, pues el pensar así nos llevaría a la conclusión de que el estilo de liderazgo dependerá en última instancia de cuestiones ajenas a mí: o viene dado por una cuestión genética que poco puedo hacer para cambiar, o viene dado por una situación externa en la que poco puedo influir. Te invitamos a que veas el liderazgo más como una serie de habilidades que se pueden aprender si el observador que eres está dispuesto a desplazarse. El liderazgo depende entonces del mapa mental que un individuo sostenga. Si quiere cambiar el estilo de liderazgo, debe cambiar el mapa mental que lo sustenta. De ese modo, tu natural estilo de liderazgo se verá enriquecido con nuevas prácticas que no sólo mejorarán los resultados, sino que tendrán un impacto sobre el clima organizacional.
•Liderazgo y ambiente organizacional
•Estilos de liderazgo
•Niveles de liderazgo
•El sentido de la organización
•Principales habilidades del liderazgo
•Pirámide de necesidades de Maslow
•Liderazgo e inteligencia emocional
Equipos de Alto Rendimiento
Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. Como lo dicen los gurús del tema Fred Emery, Charles C. Manz, Douglas K. Smith, John H. Zenger entre otros, por mucho que lo intenten las organizaciones no llegarán al alto rendimiento sin ellos. Así pues una de las primeras cosas que se tienen que hacer para realizar la transición de lo tradicional al alto rendimiento es saber que tipo de equipo tengo (diagnóstico) y hacia dónde los quiero mover.
Los equipos de alto rendimiento funcionan sobre las bases de confianza, respeto, alta comunicación, inteligencia emocional, y liderazgo compartido. Un equipo que no exhibe estas características difícilmente alcanzará altos niveles de desempeño, pues éstos están basados más en el tipo de relaciones que sostienen sus miembros que en el carácter de sus conocimientos técnicos.
•Efectividad de los equipos de trabajo
•Por que no se trabaja en equipo
•Construcción de equipos de trabajo
•Motivación de equipos
•Equipos de trabajo y manejo de conflictos
•Características del equipo ideal
•Papel del líder en el trabajo de equipo
•Del grupo de trabajo a la comunidad de práctica
Resolución de Conflictos, Negociación - Mediación y Toma de Decisiones
Cada individuo en la organización toma las acciones que toma porque de alguna manera cree y piensa que es lo correcto. Dado que las acciones que toma todo ser humano dependen del paradigma mental que sostiene, es importante entender que todos tenemos paradigmas mentales diferentes, por lo que el conflicto es una parte sustancial de las organizaciones. Siempre que entran en contacto dos seres humanos, dos paradigmas mentales, existe la posibilidad del conflicto. Por lo tanto, no se debe evitar el conflicto, sino entenderlo como parte sustancial de la mejora de las organizaciones. Si no se trata de evitarlo, si es posible y deseable solucionarlo, porque un conflicto manifiesto o latente tiene un alto impacto en la baja de la productividad de las organizaciones, medido en indicadores como la rotación de personal (despidos o renuncias), el re-trabajo, etc.
•Tipos de conflicto
•Fuentes del conflicto
•Reacciones ante el conflicto
•Resistencia al cambio
•Conflictos funcionales y disfuncionales
•Inteligencia emocional y manejo de conflictos
•Etapas del conflicto
•Ética en el manejo de conflictos
•Estrategias de manejo de conflictos
•Toma de decisiones y sus etapas
•Ceder-ceder y ganar-ganar en las negociaciones
Seminario de Introducción al Coaching (48 horas)
Creemos que la forma tradicional de hacer empresa está en crisis. Nos encontramos en el umbral de una nueva forma de entender los negocios y a la gente detrás de ellos. Para entender estos cambios y adaptarse a ellos es necesario modificar la manera en cómo vemos el mundo empresarial. Es necesario también desarrollar nuevas habilidades y competencias. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación y compromiso mucho mayor.
Los resultados de un directivo son consecuencia de sus acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de sus pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas acciones. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del directivo, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción.
Objetivo:
•Que el participante conozca qué es el coaching empresarial como forma superior de interacción con los demás, sus alcances, requisitos, beneficios y ventajas.
•Que entienda el coaching como forma distinta de concebir las relaciones laborales al interior de la empresa a través de un proceso de cambio personal.
•Que participe en procesos de interacción de coaching para que perciba su potencial de cambio.
Este seminario no constituye un programa de intervención de coaching en la empresa, ni tampoco tiene el objetivo de formar o certificar a los participantes como coaches.
Contenidos:
Módulo 1: Fundamentos del Coaching (12 horas)
•La empresa emergente
•El cambio: necesidades y dificultades
•Obstáculos y etapas del aprendizaje
•El modelo del Observador-Acción-Resultados
•Saber-Saber Hacer-Saber Ser
•Habilidades duras vs. habilidades blandas
•Los cuatro pilares del coaching: comunicación efectiva, coordinación de acciones, inteligencia emocional y liderazgo basado en la persona.
•La cultura organizacional
•Situación actual vs. situación deseada
•El coaching: origen, orientaciones y escuelas
•Qué es y qué no es el coaching
•El coaching como herramienta, como proceso y como forma de ser
Módulo 2: Comunicación Efectiva y Coordinación de Acciones (12 horas)
•Qué es la comunicación humana
•Modelo técnico vs. modelo humano de comunicación
•El hablar y el escuchar: una nueva interpretación
•Modalidades del habla: indagar y proponer
•Actos lingüísticos básicos: afirmaciones y juicios
•Actos lingüísticos básicos: declaraciones
•Diez declaraciones básicas en la vida
•Actos lingüísticos básicos: peticiones y ofertas
•Juicios y precondiciones del pedir
•Elementos de una petición efectiva
•El ciclo de coordinación de acciones: los compromisos
•La confianza
•Rutinas defensivas
Módulo 3: Inteligencia Emocional y Ambiente Organizacional (12 horas)
•Qué son las emociones
•Emociones, clima organizacional y productividad
•El concepto de inteligencia emocional
•Emociones y estados de ánimo
•Características de las emociones
•Auto-percepción emocional
•Ser emocionalmente inteligente
•Manejo de emocionalidad
Módulo 4: Liderazgo basado en la Persona y Coaching (12 horas)
•Liderazgo y clima organizacional
•Estilos de liderazgo
•Niveles de liderazgo
•El sentido de la organización
•Principales habilidades del liderazgo
•Inteligencia emocional, capital emocional y capital intelectual
•Estilos de liderazgo y habilidades emocionalesDiseño de conversaciones
Centro de Diagnóstico (Assessment Center)
Antecedentes
Las empresas gastan fuertes cantidades de dinero en programas de capacitación y consultoría que terminan con un retorno sobre inversión (ROI) muy bajo. Se calcula que sólo el 12% de lo erogado en este rubro produce beneficios. Una razón es que se compran programas en el mercado que no han sido diseñados para la problemática específica de la organización. En este panorama, la gran mayoría de las grandes empresas consideran que la capacitación es un gasto, no una inversión En otras palabras, la capacitación por sí misma no impacta de manera significativa en los procesos productivos. Las recientes investigaciones a este respecto señalan que la capacitación no tendrá el efecto deseado mientras se pase por alto que las personas están detrás de los procesos.
Otra razón es que no se evalúan las mal llamados talentos interpersonales o “blandos” (vs. las habilidades y destrezas técnicas y administrativas, o “duras”), sabiendo que en la mayoría de los casos, son la causa raíz de los síntomas manifestados como problemas técnico-administrativos (Lámina 1). Una de las lecciones que hemos aprendido de procesos de intervención previos en empresas es que fallaron porque no se tomaron en cuenta los aspectos sistémicos subyacentes de la vida organizacional: mantuvieron los preceptos, valores y creencias de sus practicantes (empleados, gerentes y directores) intactos. Consecuentemente, tales reformas terminaron siendo absorbidas por las viejas prácticas. Cuestionar tales preceptos, valores y creencias es el propósito del coaching ejecutivo.
Más aún, los programas de capacitación suelen ser definidos desde arriba, con poca o nula participación de los involucrados, que suelen asistir en forma obligatoria, poco convencidos e incluso con una mala actitud. Si a ello sumamos el que los puestos directivos altos no asisten, el mensaje que se envía es que los que requieren capacitarse son los subordinados, no los directivos. Esto provoca una jerarquización de la capacitación y comunica indirectamente la no integración de los profesionales, gerencias medias y direcciones en los procesos productivos. Es decir, se trabaja con base en una capacitación vertical y no incluyente.
Proponemos un modelo diferente (Lámina 2) que integra capacitación, consultoría y coacheo empresarial, tradicionalmente manejados por separado. En este modelo integrado de capacitación, consultoría y coacheo (las tres “C´s”), entendemos la capacitación como centrada en el saber (información, o “el qué”), la consultoría enfocada hacia el saber hacer (conocimiento, o “el cómo”) y el coacheo, cuyo objetivo es el saber ser (actitudes y valores, o “el quién”).
Este modelo propone identificar y disolver los obstáculos que en su desempeño y capacidad de aprendizaje encuentran equipos e individuos, y generar confianza, un sentido de responsabilidad y compromiso, así como impecabilidad en el desempeño y una alta capacidad de innovación y creatividad. Es un proceso integral (no un producto), que a partir de un diagnóstico conjunto entre proveedores y clientes, apunta a crear un sustrato humano de relaciones fértiles que faciliten la implantación de nuevas estrategias de trabajo. Al mismo tiempo, procura sostener en el tiempo el impulso generado por la capacitación inicial, impidiendo que la operación cotidiana en los centros de trabajo anulen su efecto. Esta propuesta innovadora, al integrar estos tres momentos empresariales (capacitación, consultoría y coacheo), se hace cargo tanto de las relaciones interpersonales como de las funciones, de los procesos y de las personas, al tiempo que desarrolla un sustrato firme de trabajo, disolviendo algunas de las deficiencias laborales más comunes.
Metodología
Las actividades de evaluación combinadas con Teambuilding o construcción de equipos se han convertido en una importante herramienta de resolución de conflictos y de adaptación a nuevas situaciones en una organización. Proporcionan a los empleados una visión más clara y completa de su organización, ayudan a resolver problemas contraproducentes que existen dentro de los equipos y hasta, en casos más complejos, contribuyen a la sanación de heridas graves que han dejado grandes crisis, al proporcionar información valiosa que generalmente está oculta a las miradas de los propios integrantes (Harvard Business Review, 2009).
Parte 1: Evaluación diagnóstica (1) (Sesión F.O.D.A./S.W.O.T.)
Concentración la identificación de las fortalezas y debilidades del equipo, y menor énfasis en las oportunidades y amenazas del exterior.
Parte 2: Evaluación diagnóstica (2) (Sesión ASSESSMENT)
1. Compromiso con el proceso de cambio
2. Entrevista estructurada
3. Inventario de prácticas de liderazgo (Kouzes & Posner)
4. Red de conversaciones directivas
5. Inteligencia emocional
6. Percepción de la cultura organizacional (Cameron & Quinn)
7. Percepción sobre el equipo (Lencioni)
8. Perfil de decisiones organizacionales
9. Inventario de los 5 pilares organizacionales (Beuchot & Arregui)
10. Balance de vida
11. Eneagrama
12. Test 5 Pilares Organizacionales
Parte 3: Evaluación diagnóstica (3) Construcción de Equipos (Teambuilding)
Es un evento lúdico y reflexivo, utilizando actividades de alto impacto y gran compromiso, altamente emocional y retador.
Los resultados de las tres partes se integran en un informe diagnóstico que se presenta a Dirección General y al grupo de participantes en el proceso evaluatorio. Juntos, clientes y proveedores, determinarán los aspectos prioritarios y las rutas de acción a seguir en el proceso de intervención posterior.
Programa de Intervención de Coaching Personal y Organizacional ©
Antecedentes
Hoy en día, la forma tradicional de entender las organizaciones ha entrado en crisis. Las organizaciones se ven obligadas a incursionar en un proceso de profundas transformaciones, en las que se suelen encontrar grandes resistencias hacia el interior. Para entender estos cambios y adaptarse a ellos es necesario modificar la manera en cómo vemos el mundo laboral. Es necesario también desarrollar nuevas habilidades y competencias. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación y compromiso mucho mayor.
La importancia creciente que ha adquirido el trabajo no manual y del conocimiento requiere una gestión orientada más hacia seres humanos y menos hacia puestos, que pueda garantizar que estos trabajadores alcancen sus potenciales reales de rendimiento. Los resultados de un directivo son consecuencia de sus acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de sus pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas acciones. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del directivo, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción.
El proceso de intervención de coaching tiene sesiones de coaching grupal (módulos y fases) y sesiones de coaching individual en contacto permanente. Ambas partes del proceso están basadas en los resultados del Diagnóstico Personal y Organizacional ©.
A. SESIONES DE COACHING GRUPAL (3 módulos y 3 fases)
Objetivos de las sesiones grupales:
1. Desarrollar en los participantes talentos interpersonales
2. Hacernos cargo de las deficiencias mostradas en el diagnóstico
3. Facilitar el cambio de paradigma
Duración:
Seis sesiones de 10 horas cada, tres Módulos y Tres fases, intercalados, de las 8:00 am a las 18:00 horas (Lámina 1).
Metodología:
Inmersión intensiva, con base en lecturas disparadoras previas y dinámicas de coaching triangulado. La participación de los integrantes del grupo es determinante: su experiencia y personalidad hacen la diferencia. En necesario que los participantes lean el material requerido con anterioridad a la fecha de las sesiones para asegurar un lenguaje mínimo común acerca de las distinciones y los conceptos, y con el objetivo adicional de enriquecer su participación grupal.
Contenidos de los Módulos:
Módulo 1: Conversación efectiva / Resolución de conflictos
• Qué es la comunicación humana
• Comunicación vs. Conversación
• Niveles de conversación
• El hablar y el escuchar: una nueva interpretación
• Modalidades del habla: indagar y proponer
• Actos lingüísticos básicos: afirmaciones, juicios y declaraciones
• El Modelo del Observador-Acción-Resultados
Módulo 2: Inteligencia emocional / Clima organizacional
• El cambio: necesidades y dificultades
• Obstáculos y etapas del aprendizaje
• Emociones, clima organizacional y productividad
• El concepto de inteligencia emocional
• Emociones y estados de ánimo
• Auto-percepción emocional
• Ser emocionalmente inteligente
Módulo 3: Liderazgo de servicio / Coordinación de acciones
• Estilos de liderazgo y habilidades emocionales
• Niveles de liderazgo
• El sentido de la organización
• Principales habilidades del liderazgo
• Inteligencia emocional, capital emocional y capital intelectual
Actos lingüísticos básicos: peticiones – ofrecimientos – promesas
• Queja-Reclamo-Silencio
Total de horas módulos: 30 horas
B. SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL
Las sesiones individuales tratan con asuntos laborales y personales privados y permiten llegar al fondo del paradigma del cliente. Su objetico es que el cliente de percate de por qué hace lo que hace y por qué lo hace de la manera en que lo hace. A base de preguntas, el coach lleva al cliente a percatarse de su propia problemática y a diseñar acciones que incrementen su efectividad y reduzcan su malestar.
Las sesiones individuales se intercalan a las sesiones grupales. Se recomiendan tres sesiones mínimo por persona a lo largo del proceso de 6 meses, pudiendo incrementarse el número a petición del cliente.
Certificación en Coaching Personal y Organizacional ©
- 0. Antecedentes
- 1. APERTURA: INTRODUCCIÓN AL COACHING (10 horas)
- 2. LENGUAJE (HABLAR) (10 horas)
- 3. EMOCIONES (SENTIR) (10 horas)
- 4. RELACIONES (ACTUAR) (10 horas)
- 8. YO AYER (FACTICIDAD) (10 horas)
- 9. YO HOY (REALIDAD) (10 horas)
- 10. YO MAÑANA (POSIBILIDAD) (10 horas )
Alineamiento
Es necesario que el equipo directivo de una organización o un departamento en particular coordine sus esfuerzos en la misma dirección. El tener una misión y una visión escrita no garantiza que dichos esfuerzos apunten en la misma línea, y persigan los mismos resultados. Cada individuo entiende los objetivos y metas desde su propio mapa mental, dado que interpreta lo que es mejor para él. Por ello, es necesario asegurarse que los miembros de un equipo interpreten el rumbo de una forma alineada, para no desperdiciar esfuerzos, evitar retrabados y enviar un solo mensaje, coherente, al resto de la organización. La evaluación de una cultura organizacional actual y deseada, junto con conductas y emociones a eliminar, a conservar y a iniciar, hacen de este proceso un servicio muy demandado de nuestros coaches.
Integración, Construcción y Reforzamiento de Equipos
Los equipos de trabajo ya no pueden ser concebidos simplemente como un sistema diseñado para desempeñar funciones y tareas en forma eficiente, donde las personas son contratadas para desempeñar esas funciones con la ayuda de equipo y herramientas y en donde se les paga por las tareas que desempeñan. Esta concepción por sí misma pertenece al pasado, y no corresponde con los lineamientos de las nuevas tendencias en la integración de equipos y gestión del talento. Hoy día una concepción más productiva y eficaz entiende que un equipo es un grupo de personas trabajando juntas para la concreción de fines comunes, que tienen relaciones sociales y laborales entre ellas mismas dentro y fuera de la organización y su efectividad depende de la forma en que construyan dichas relaciones.
En ocasiones, los equipos de trabajo no funcionan adecuadamente como un todo. Entre sus integrantes, personas de alto nivel de preparación y sumamente competitivos, los conceptos sobre la organización, su forma de interpretar la misión y la visión, su concepción de la cultura organizacional que perciben y que desea son diferentes. Es entonces necesario fomentar dinámicas de entendimiento, limpieza emocional, intercambio de juicios y espacios de reflexión para cerrar filas y soportar mejor los embates del entorno.
La popularidad es clave para el desarrollo de una buena gestión
Nuevos análisis sugieren que un buen jefe necesita algo más que saber dirigir.
Mucho se ha dicho de la crisis que sufren las empresas y de la importancia de la capacidad de liderazgo y gerencia de los directivos actualmente. El común de los mortales piensa que basta con el nombramiento oficial de nuevos “líderes” para hallar las soluciones e impulsar nuestras industrias. Sin embargo, algunos analistas sugieren que sí existe una diferencia entre liderazgo y gestión. Al parecer todo radica en el colectivo y las masas. Por Iván Abreu Anaya.
Un análisis enfocado en la crisis que enfrentan los Gobiernos de Europa, entre los que destacan Italia y Grecia con una especial preocupación por manejar su situación ante la deuda frente a Europa, señala que el éxito del liderazgo no depende sólo de una buena gestión. De dicho análisis se ha hecho eco el digital Managament-Issues, y también un editorial reciente del Financial Times, cuyo título reza: "Los líderes necesitan no sólo gestionar". El experto en liderazgo, Bob Selden, autor del libro “¿Qué hacer cuando te conviertes en jefe?” afirma: “Durante mucho tiempo he sostenido que cuando a uno se le asciende a un puesto directivo, es la organización la que te da el título de "líder". A continuación, el nuevo directivo sólo espera llevar a cabo las responsabilidades que el cargo describe, sin ir más allá”. Importancia de los simpatizantes El experto en liderazgo analiza esta actitud en el plano cotidiano de las empresas, y asegura que ser líder se puede hacer bien o no tan bien, dependiendo de la habilidad del gestor. “Yo propongo la siguiente alegoría para que se entienda: si otorgaran con el ascenso una gorra o sombrero en el que está inscrito "líder", entonces la gente cumplirá las órdenes del director, porque él o ella están usando el sombrero del “líder”. ¿Pero los empleados realizan bien sus tareas sólo por el sombrero?", se pregunta Selden.
Versión en Ingles de "¿Qué hacer cuando te conviertes en jefe?" Imagen de whenyoubecometheboss.com
La diferencia entre alguien que es un gerente nato y alguien que es visto como un líder capaz ("vista" es la palabra) es fundamental:, los empleados cumplen con las metas propuestas por quién es su líder, y no por lo que es, ni la posición que ocupa. Es una lástima asumir entonces que no vale sólo nuestro conocimiento y habilidades para dirigir. En los tiempos que corren tener seguidores, simpatizantes y ser “cercano” es fundamental para un buen desempeño como directivos.
El profesor Preston Bottger (Profesor de Liderazgo en el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial, Lausana, Suiza), agrega que cuando el maestro de su hija de ocho años para hacer frente a su clase sobre el liderazgo le preguntó a los pequeños: "¿Quién me puede decir qué es un líder?" De inmediato un niño en la primera fila levantó la mano. "Un líder hace las cosas primero", dijo. Su respuesta fue rápidamente seguida por la de una chica igual de entusiasta que dijo: "Los líderes tienen seguidores". ¿Podrían los expertos dar una mejor definición de lo que es un líder para la sociedad y las empresas? "Los líderes hacen las cosas primero" y "los líderes tienen seguidores". La primera respuesta es un comportamiento claro de liderazgo, mientras que la segunda describe el resultado de liderar con éxito. En estas condiciones, el sombrero de gerente, a cargo de la organización, se convierte ahora en una insignia de honor otorgado por el pueblo.
Cuatro condiciones clave
En una investigación realizada por Bottger y Selden con diversas organizaciones y culturas a lo largo de los últimos veinte años, los especialistas han constatado que hay cuatro condiciones que permiten a un gerente dar el salto a líder real. Con ellas, los líderes crean las condiciones que permiten a sus seguidores sentirse también ganadores. Estas condiciones son:
•Una visión compartida del medio ambiente - "Sabemos a lo que nos enfrentamos"
•Una visión compartida de hacia dónde vamos - "Sabemos lo que tenemos que hacer" •Un sentimiento compartido de valores - "Estamos juntos en esto"
•Un sentimiento compartido del poder - "Podemos hacerlo"
Bottger y Selden ponen el énfasis en la palabra "compartido". Para que un gerente logre convertirse en un líder de verdad, debe cumplir las cuatro condiciones, que desencadenarán el apoyo de su gente y lograrán que los trabajadaores entiendan y asuman el reto de lograr unidos cualquier cometido. Este es el reto del liderazgo. Dicho está, la capacidad de gestión simplemente no es suficiente.
Los directivos priorizan las habilidades interpersonales
Son una prioridad para tener éxito en la motivación de los empleados.
Un nuevo estudio de Zenger Folkman reveló que más de la mitad de los líderes norteamericanos le están dando prioridad al desarrollo de sus habilidades interpersonales sobre las técnicas con el fin de tener éxito en la motivación de sus empleados en momentos de recesión. Además, según el estudio, 13% de los directivos quieren convertirse en ejemplo de la puesta en práctica del desarrollo personal. Por Catalina Franco R.
Cuando se habla de desarrollo personal y de habilidades interpersonales, generalmente, se hace para referirse a aquellas destrezas que buscan los directivos en sus empleados o en posibles candidatos para nuevos puestos de trabajo. La mayoría de las veces los retos referentes a este aspecto se enfocan en los trabajadores, más que en quienes los dirigen.
Pero, precisamente, quienes están a la cabeza tienen bajo su responsabilidad equipos de trabajo completos con los cuales deben relacionarse, comunicarse, entenderse y a los cuales deben guiar, lo que hace evidente la necesidad de unas habilidades interpersonales desarrolladas y en constante evolución, a la par con las nuevas tecnologías de las comunicaciones y las redes sociales.
Un nuevo estudio de Zenger Folkman analizó los planes de desarrollo personal de casi once mil líderes de distintas industrias norteamericanas y reveló que más de la mitad han elegido como prioridad el desarrollo de sus habilidades interpersonales, por encima de sus habilidades técnicas, después de revisar toda su retroalimentación.
Los directivos se inclinan por el lado personal de los negocios en momentos de recesión en los que necesitan tomar las medidas más efectivas para tener éxito en la motivación de su personal.
Líderes con buenas relaciones personales
Los líderes parecen estar teniendo muy en cuenta las necesidades de transparencia y de una comunicación efectiva y directa para obtener buenos resultados en la organización y retener el talento. De acuerdo con el estudio, las habilidades que los líderes consideran más importantes cuando del desarrollo personal se trata son inspirar y motivar a los demás; construir mejores relaciones; elaborar informes directos; y comunicarse más efectivamente.
Además de que más de la mitad de los líderes tienen como prioridad el desarrollo de sus habilidades interpersonales, un 13% adicional se ha puesto el objetivo de convertirse en ejemplo de la puesta en práctica del desarrollo personal, bajo la convicción de que, sin importar la posición que se ocupe dentro de la organización, siempre se puede ser mejor. Por otro lado, el único otro objetivo de desarrollo que se acercó a ese 13% fue el de darle una mayor importancia a la obtención de resultados (9%), lo que hace que sumados, el mejorar las habilidades interpersonales, el ser ejemplo del desarrollo personal y el darle un mayor enfoque a obtener resultados constituyan aproximadamente las tres cuartas partes de todos los planes de desarrollo de los líderes norteamericanos.
Como explica Jack Zenger, director ejecutivo y cofundador de Zenger Folkman, “Esto señala claramente la importancia de mejorar las relaciones personales en el trabajo. Al ser ubicadas en posiciones de liderazgo, las personas se dan cuenta de que las relaciones son más importantes para el éxito del día a día que cualquier otra cosa”.
Falta educación en el área de las relaciones personales
La parte humana de los negocios muchas veces se da por sentada y se relega a un segundo plano después de todos los conocimientos técnicos que debe tener quien trabaje para cualquier industria. Se asume que quien sabe del negocio podrá llegar y funcionar bien con esos otros que saben de lo mismo.
De acuerdo con el estudio, la mayoría de los líderes han recibido capacitaciones técnicas y muchos han recibido cursos de teoría de negocios sobre contabilidad, mercadeo, finanzas y manufacturas. Lo que se hace evidente es que pocas escuelas de negocios han considerado importante ofrecer programas prácticos sobre cómo trabajas más efectivamente con los colegas.
Esto se hace importante, sobre todo, en un mundo cada vez más rápido en el que las redes sociales, los correos electrónicos, las conferencias en línea y los mensajes instantáneos se han convertido en la regla.
En palabras de Zenger, “Teniendo en cuenta cuánto puede influir un jefe en el éxito o el fracaso de un empleado, es importante que los líderes desarrollen las habilidades necesarias para obtener el máximo de aquellos que les reportan directamente. Sin habilidades interpersonales fuertes los líderes podrán encontrarse con el fracaso en la consecución de sus aspiraciones organizacionales y pueden hasta quedarse sin trabajo”.
Las cifras del estudio de Zenger Folkman demuestran que así lo han entendido los directivos.
Un buen directivo escucha a sus empleados
Nuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados.
Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal. Por Iván Abreu Anaya.
Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.
Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.
Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”. El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados. La tecnología como herramienta
Cierto es que, aun siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.
Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.
Prioridades en una reunión
Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:
Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo, la información que necesitan y de qué forma.
Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.
Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.
En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito esta asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.
Las cifras del estudio de Zenger Folkman demuestran que así lo han entendido los directivos.
Testimoniales Volkswagen
DR. CHRISTINE KAUL
DIRECTORA DE LA DIVISIÓN DE COACHING
VOLKSWAGEN COACHING GMBH. WOLFSBURG
VOLKSWAGEN, ALEMANIA
El Dr. Beuchot convence como persona por su apertura y autenticidad, y como coach por su enorme know-how, competencia e integridad. Es muy exitoso al tocar y motivar a los participantes tanto emocional como intelectualmente.
THOMAS HEGEL GUNTHER
INGENIERÍA
COST-CENTER INTERIEUR UND FUNKTIONSTEILE (HT-1)
VW WOLFSBURG
Hasta ahora el Programa de coaching me ha gustado mucho. Especialmente, la última visita del Dr. Beuchot a Alemania fue muy buena. El beneficio para mí es que pensé, y aún estoy pensando, sobre la importancia de mi balance vida-trabajo y sobre cómo mejorarlo. Tengo una mejor relación con los miembros del grupo directivo y estoy consciente del significado y del impacto de la inteligencia emocional en el ambiente de trabajo.
DR. HOLGER FLOR
CONTROL DE CALIDAD
GQA-46 QS KOMPONENTE WOB
VW WOLFSBURG
Al principio estaba muy escéptico, especialmente durante los primeros dos días fuera de Wolfsburg. Pero el proceso me convenció, ayudó al grupo a acercarse más y a tener un mejor entendimiento unos de otros, no tanto a nivel de negocios como a nivel personal.
Creo que el proceso debe continuar y espero poder apoyarlo en lo que pueda. Gracias, y mis mejores deseos para el Dr. Beuchot. Espero verlo nuevamente pronto.
HERR OTMAR HAUCK
EXDIRECTOR DE LA PLANTA ARMADORA
AUTOMÓVILES VW PUEBLA
Empecemos con tu trabajo:
Lo que me sorprendió desde el primer momento que nos conocimos fue su habilidad para obtener un diagnóstico claro y fundamental de la gente en nuestro equipo directivo. Quedé impresionado por los resultados obtenidos con tan solo unas cuantas entrevistas y juntas. El diagnóstico que elaboraste fue acertado casi al 100%. Esto me refuerza la idea de que posees una de las habilidades más importantes que un coach requiere: entender rápida y correctamente las estructuras, necesidades, problemas y sentimientos de las personas con las cuales trabaja. Tengo la impresión de que pudiste ver muy en el fondo de mi persona. Durante el proceso fuiste capaz de crear un ambiente abierto y constructivo, pero también retador. Hiciste que el equipo trabajara sobre cuestiones que en ocasiones eran un tanto difíciles y delicadas. Tu gran conocimiento, combinado con una personalidad fascinante me lleva a la conclusión final: ¡Los mejores coaches con los que he trabajado!
Sobre el proceso de coaching mismo:
Debido a que estoy convencido de que cualquier tipo de coaching, ya sea personal o en grupo, comencé este proceso con la expectativa de que lograría cierto progreso y que sería útil al final. La combinación de juntas reuniones grupales retadoras con algo de “tarea” individual retadora obligó a los miembros del equipo a dedicar parte de su tiempo libre al proceso y nos hizo avanzar rápidamente, más rápido de lo que había estimado. Nuevos y desconocidos elementos para mí hicieron el proceso mas interesante; por ejemplo, el trabajo con la película. El forzar a los integrantes a que hicieran compromisos personales y laborales públicamente entre ellos fue duro pero valió la pena. En general, el proceso fue retador, interesante y al final muy exitoso.
Testimoniales Gobierno del Estado de Guanajuato
LIC. FIDEL RUIZ CHICO
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO
Creo que mejor despacho, instructores, facilitadores y coaches no pudimos haber elegido.
El poder cambiar el sentido de la vida es algo que no cualquiera puede logra y ustedes lo han podido conseguir. No miento cuando les digo que todos mis compañeros los vemos con mucho cariño por que en mayor o menor medida nos han ayudado a superar nuestros miedos, nos han ayudado a conversar y a compartir, pero sobre todo, nos han enseñado el verdadero significado de la vida.
En lo personal no tengo el cómo darles las gracias por todo esto. Mucha suerte en lo que viene y espero que el destino nos vuelva a encontrar para seguir cambiando vidas y destinos.
¡Muchas gracias!
LIC. NORMA ANGÉLICA AGUILAR ACEVES
DIRECTORA DE SERVICIOS GENERALES
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO
Como complemento final del curso denominado “Rencuentro para la Acción 2011”, me es grato manifestarle por este medio, mis más sinceras felicitaciones por el profesionalismo, claridad, contundencia, calidez y la entrega con que fue impartida la continuación del mismo, “Trascendencia 2012”, mismo que superó nuestras expectativas con respecto a los objetivos inicialmente planteados.
Cabe mencionar que este curso ha sido un parte aguas en nuestras vidas, concientizándonos de importantes cambios en el ámbito laboral y personal, permitiéndonos ser mejores seres humanos. Esperamos la continuación en futuros programas de un crecimiento personal y laboral de quienes tuvimos el privilegio de asistir.
LIC. MARÍA ELENA PADILLA TOSTADO
DIRECTORA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN GENERAL DE PROGRAMACIÓN Y GESTIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO
La oportunidad de que todo el personal de la COPI participara en los talleres de coaching fue de gran utilidad, en primer lugar, para lograr movimientos en cada persona, los cuales, independientemente de la profundidad o significado individual, permiten el contacto con la reflexión y la posibilidad de visualizar alternativas para el estado actual de la organización y la postura o participación de cada quién en ella. El resultado de lo evaluado por los expositores además, revela la coincidencia de expectativas sobre el rumbo y estilo de liderazgo que se tiene como organización lo cual es a todas luces, una gran ventaja para el trabajo que se haya de realizar hacia ese objetivo.
De acuerdo a los testimonios de las personas los talleres se vivieron como una experiencia enriquecedora, agradable. Para algunos ha sido una experiencia más del momento, algo a lo que se tiene que dar seguimiento para tener un impacto real, para otros ha sido una experiencia que les ha marcado y de la cual han obtenido herramientas para mejorar en diferentes aspectos de su vida, algunos de ellos lo enfocan mucho al ámbito laboral, otros al familiar o personal. Se habla también de cambios en la dinámica o el ambiente en su área o equipo de trabajo hacia uno más cordial, más cercano, agradable y abierto, para algunos de ellos esto se ha reflejado en formas de trabajar más eficientes, en algunos casos en volver a sensibilizar respecto a las personas a su alrededor, a contactar más con el sentido de compañerismo hacia personas de otras áreas o direcciones. Se identifica sin embargo que hace falta fortalecer esta dinámica o condición dentro de la organización para lograr el objetivo de ser una entidad más coordinada, unida, eficiente y consciente.
Testimoniales Tecnológico de Monterrey
ING. GIL R. CAMORLINGA MCP
DIRECTOR EJECUTIVO
CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
DIVISIÓN DE EXTENSIÓN Y POSTGRADOS
TECNOLÓGICO DE MONTERREY CAMPUS CIUDAD JUÁREZ
Hace un año que empezamos a trabajar con el Centro de Coaching Empresarial encabezado por el Dr. Alberto Beuchot, quien nos ha apoyado en números programas de entrenamiento que van desde Programas de Desarrollo Gerencial como Programas de Desarrollo hechos a la medida de organizaciones líderes en la región; en todos sin excepción hemos visto un excelente resultado, se manejan temas de gran profundidad que invitan a un cambio auténtico y genuino. El estilo del Dr. Beuchot, comprometido al 100% con los participantes, logra hacer que las personas puedan verse en un espejo y que puedan superar aquellos límites que les impiden liberar su máximo potencial. El Dr. Beuchot se ha convertido en un excelente socio estratégico que vela tanto por nuestros intereses como el de los participantes. El Centro de Coaching Empresarial es garantía de calidad en su oferta de programas sustentados por un experto en la materia que además muestra gran humanismo y durante este año hemos construido una relación de gran confianza.
Testimoniales Tenería Famosa
C.P. JOSÉ GERARDO MENDOZA MORENO
GERENTE ADMINISTRATIVO
TENERÍA FAMOSA DE LEÓN, S.A DE C.V.
Por medio del presente quiero darte reconocimiento por tu gran labor como coaching. En verdad te agradezco mucho tu ayuda como coaching. Desde ya hacía años yo soñaba con recibir coaching personal y grupal en la empresa en la que estoy, y recién lo recibí y fue una gran experiencia y también una gran escuela de conocimiento consiente para mi vida personal. Fueron horas de mucho aprendizaje y de mucha reflexión positiva y congruente, congruente con la vida, con las cosas, con lo que verdaderamente es correcto para vivir una vida mejor; empresarial, familiar, personal, todo esto me hizo crecer en lo emocional, mental y espiritual en gran medida.
No soy el mismo, ahora soy una persona mejor mas consiente para ayudar a hacer verdadera empresa, mas consciente para ayudar a hacer verdadera familia con mi esposa y con mis hijos, mas consciente para ser una mejor persona con migo mismo. Admiro en ti tu calidad como persona, tu creencia a luchar por las cosas correctas de la vida, a nunca estar de acuerdo con lo que no está hecho para dar verdadera vida a una; empresa, familia, persona, pueblo, país, etc. y eso es parte importantísima de lo que es un verdadero coach.
Te mando un fuerte abrazo y que los dioses y la vida te llenen de bendiciones.
Testimoniales ETN y TURISTAR LUJO
LIC. GUSTAVO ASCENCIO ORIGEL
DIRECTOR NACIONAL DE VENTAS
ETN Y TURISTAR LUJO
Me siento muy contento por haber concluido esta primera etapa del proceso, en el que confirme en cada una de las sesiones la importancia de trabajar con mis emociones.
Me ayudo mucho a ver las áreas de oportunidad que tengo, tanto en lo personal como en lo laboral y plantearme una forma diferente de dirigirme a mi equipo de colaboradores, a mis pares y a mis superiores. Esto me a ayudado a avanzar más rápido en los proyectos y obtener resultados favorables en los dos ámbitos.
Me queda muy claro que uno es el autor de su propio libro y que Dios nos de la gran oportunidad de corregir nuestros errores y cambiar para ser cada día mejores.
El tema más importante y que a mi en lo personal más me apasiono, es el de la TRASCENDENCIA, ya que es lo que le da sentido a mi vida, el descubrir verdaderamente a que viene uno a la vida y poder dejar huella cuando uno parta y se me viene a la mente mi esposa, mis hijos, mis padres, mis hermanos y toda la gente que me rodea. Creo que esto es lo que realmente puede mover las fibras necesarias de los seres humanos para lograr un cambio verdadero.
Te comparto que en una de las sesiones y después de ver el material que estabas presentando así como las lecturas que nos recomendaste antes de la sesión de ese día, cache que en nuestra compañía lo que transportamos NO son Pasajeros, lo que realmente transportamos son Emociones y esto nos a servido mucho para restructurar la organización y diseñar nuevas estrategias que nos permitan lograr mejores resultados.
Sinceramente Gracias por compartir tus conocimientos.
Testimoniales INAEBA (INSTITUTO DE ALFABETIZACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICA PARA ADULTOS)
DRA. LUZ VERÓNICA ARANDA OROZCO
DIRECTORA GENERAL DEL INAEBA (INSTITUTO DE ALFABETIZACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICA PARA ADULTOS)
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO
Varios de nuestros compañeros habían asistido a cursos impartidos ustedes y sus comentarios habían siempre versado en torno a lo significativa que había sido su experiencia.
Ahora que me tocó asistir al Taller Sinergia 2012 me encontré con un programa que definía los bloques temáticos en lo general, pero me sorprendió la manera como dejaron que fueran fluyendo los temas y las actividades sin violentar el proceso grupal.
Este taller permitió el contacto e intercambio interpersonal en un nivel que rebasa la camaradería y eso siempre será provechoso para los participantes y para la institución. Los ponentes demostraron conocimiento actualizado de la materia tratada. El lugar elegido nos permitió también disfrutar de un lugar confortable en contacto con la naturaleza. Yo siempre aprendo de las experiencias y esta vez no fue la excepción. Mis expectativas fueron satisfechas a cabalidad.
Testimoniales SETTEPI
ALBERTO ENRÍQUEZ
GERENTE GENERAL
OPERADORA SETTEPI DEL BAJÍO S.A. DE C.V.
TRANSPORTE DE PERSONAL
Los problemas de rotación de personal que sufrimos en la empresa de la que soy gerente general son altos a la fecha y esto nos generaba quejas con los clientes ya que somos una empresa de servicio y el trato del personal con el cliente es directo y por la premura de cumplir con el cliente se contrataba personal de manera apresurada sin la capacitación de inicio debida, pero puedo decirles que aplicando algunas de las habilidades reforzadas en el curso la rotación se ha reducido en más de un 50 % y las quejas con los clientes bajaron de manera considerable aunque todavía hay mucho trabajo por hacer.
Dentro del grupo que pertenezco se tiene una visión sobre el manejo de personal vieja y no adecuada ya que las personas que manejan el personal dentro de la empresa piensan así, digo piensan por que a partir del curso cambió el enfoque del trato a la gente de mi parte, para que se den una idea más clara les hago algunos de los comentarios comunes respecto a la gente que se realizan entre los gerentes que dirigen las diferentes zonas:
A partir de que tomé el programa me hice las siguientes preguntas:
Como empresa, ¿cuál es nuestra actitud y forma de ser para la gente?
¿Cuánto nos da la gente y cuánto le damos nosotros a la gente? (no hablo de lo económico).
¿La gente tiene compromiso con la empresa?
¿La empresa tiene compromiso con la gente?
En lo personal en mi zona cambié el trato a la gente, el primer paso que tome fue ESCUCHAR y ser empático a las diferentes situaciones que se presentan, he trabajado mucho con los mandos medios como supervisores ya que estos aprovechan su posición para ser autoritarios y negligentes pero se ha avanzado y se ha logrado que ellos comprendan lo importante que es escuchar al personal operativo.
Para finalizar he tratado de no perder la objetividad ya que he sido firme y se han tomado las acciones correctivas pertinentes ante cualquier persona que haya cometido alguna falta. Pero se ha trabajado sobre la falta y no sobre la persona. Puedo decir que mi mayor cambio ha sido de manera PERSONAL. Muchas gracias.
Testimoniales Coca-Cola FEMSA
LIC. JORGE A. PALACIOS MÉNDEZ
GERENTE REGIONAL REGIÓN CELAYA
COCA COLA FEMSA
En el mes de junio de 2011, teníamos expectativas de cambio, de generar y construir una cultura laboral propia de la Región Celaya. Iniciamos con la búsqueda de la persona ideal que nos apoyara a José Luis Figueroa (jefe de recursos humanos de la región) y a mi en este reto, decidiendo por el Dr. Alberto Beuchot estupendo Coach Certificado, excelente líder, persona y amigo entrañable.
En el mes de diciembre comenzamos con este reto y a siete meses, puedo asegurar que no nos equivocamos en estas dos decisiones, el proceso nos esta dando cohesión, identidad como equipo y los pilares generan sentido a las personas. Nuestra visión como equipo es clara y contundente, los pilares nos dan la plataforma e impulso con actividades, conductas y actitudes cotidianas de alto valor humano que marcaran la trascendía de este gran equipo de personas.
Gracias por su apoyo, experiencia y guía para encontrar los botones adecuados para detonar los cambios primero en las personas y posterior en el equipo.
LIC. LEOBARDO BARRAGÁN LÓPEZ
GERENTE DE VENTAS REGIÓN CELAYA
COCA COLA FEMSA
Creo que el proceso que estamos viviendo en Celaya ha generado los siguientes cambios:
• Hemos podido separar la tarea de la persona.
• Estamos entendiendo al compañero y viendo su problemática como nuestra.
• Ha habido mucha más y mejor relación interdepartamental.
• Nos estamos convirtiendo en agentes de cambio, para construir una nueva cultura de trabajo en Celaya.
• Hemos logrado ver resultados diferentes en los indicadores de la región.
• La participación de la región en eventos sociales, deportivos y culturares, cada vez es más contundente y proactiva.
En cuanto a tu trabajo:
De todo corazón te lo digo que las palabras que pueda expresar el respecto, se quedan cortas en relación a tu persona, tu profesionalismo y entrega, ya que en muy poco tiempo has logrado integrar un verdadero equipo de trabajo, con un sentido y una visión integral del negocio y de las personas.
Eres un ejemplo a seguir y por todo lo que significas, creo que tienes la obligación (y sé que lo haces con gran alegría) de seguir por la vida apoyando y asesorando a los seres humanos que conforman las organizaciones.
LIC. RAMÓN BERMÚDEZ GARCÍA
JEFATURA DE ADMINISTRACIÓN REGIÓN CELAYA
COCA COLA FEMSA
Mi comentario lo encierro en lo siguiente: TRANSFORMASTE MI VIDA, en dos aspectos. Ahora soy más prudente, Pero también me siento más fortalecido en la toma de decisiones, en dos facetas: la laboral, donde mi problema era menor, y la personal, donde el asunto era mayor. Ahora soy menos sumiso y pienso más en mí.
De tu trabajo, pues eres un profesional excepcional, un ejemplo, muy capaz, y de verdad eres un mi modelo. Estoy más motivado a concluir mi doctorado.
LIC. ADALBERTO NAVARRETE HERRERA
GERENTE DE VENTAS FORÁNEAS REGIÓN CELAYA
COCA COLA FEMSA
Como ya te lo había hecho saber, este proceso en mi vida realmente es un parte-aguas, un antes y un después, en donde me he dado cuenta que no solamente hay blanco y negro, sino también una gran cantidad de grises por donde podemos ir pasando. He aprendido a reconocer y respetar la opinión y formas de trabajo y de vida de quienes nos rodean, que el mundo no gira en torno a mí, que yo solamente soy una pieza más de un gran rompecabezas que es la familia, el trabajo, los amigos, etc. Se ha despertado en mí el gusto por la lectura. Espiritualmente me siento a gusto, ahora voy por la vida, en mi día a día con menos estrés, más alegre; la comunicación y convivencia con mi esposa e hijos ha mejorado muchísimo.
Estamos trabajando con mis equipos de trabajo en fomentar y cumplir con los 5 Pilares, con buena aceptación, en donde estamos seguros que son el camino para poder cumplir nuestros objetivos, y seguir creciendo profesionalmente y personalmente.
En cuanto a tu trabajo lo considero de gran calidad, muy acertado y bien dirigido el proyecto, logrando el compromiso de todos los involucrados, lo cual no es fácil. Muy acertados tus comentarios y observaciones. En lo particular, sentí una gran confianza contigo para compartir diferentes temas. Eso ayuda mucho en un proceso tan complicado como este.
LIC. JOSÉ LUIS FIGUEROA ACOSTA
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS REGIÓN CELAYA
COCA COLA FEMSA
Recuerdo aquélla ocasión que asistí a un desayuno mensual de Coparmex Irapuato, donde tú expusiste un tema que hablaba mucho de la parte humana de las organizaciones. En esa ocasión pensé que me podrías ayudar en la gestión de Recursos Humanos. Desde esa fecha que me acerqué contigo para conocerte y ver la posibilidad de contar con tu apoyo; siempre tuve de tu parte una excelente atención, disponibilidad e interés por mi inquietud.
Después de una intensa y decidida gestión al interior de mi Empresa, me fue autorizado el proyecto de Coaching para el equipo gerencial y mandos medios de mi Región. Finalmente, iniciamos esta aventura en diciembre 2011.
A través de las sesiones grupales e individuales que hemos tenido en estos siete meses, puedo ver cambios importantes en todos los que formamos el equipo gerencial de Coca-Cola FEMSA, Región Celaya. Existe una actitud favorable y fértil para el desarrollo de la nueva cultura que buscamos. Falta mucho por caminar, pero con esa renovada actitud de todos, seguro llegaremos al lugar que pretendemos. Estamos con el mejor coach.
Testimoniales Presidencia Municipal de Irapuato
JORGE ESTRADA PALERO
PRESIDENTE MUNICIPAL (2009-2012)
IRAPUATO, GUANAJUATO
Este proceso nos ha hecho ver que es importante poner los intereses de los irapuatenses en primer lugar, que a los problemas hay que llamarlos soluciones, y a que no hay partidos políticos, sino un equipo de trabajo. Nos permitió conocernos entre todos como personas y no como puestos, y sobre todo, nos permitió conocernos más a nosotros mismos en lo personal. Nos ha permitido reír y llorar, pero sobre todo, reflexionar sobre quiénes somos y a dónde vamos. Es importante habernos dado cuenta de que si no ponemos cada quien de nuestra parte, las cosas no salen bien.
Testimoniales La Gloria
ALFONSO GONZÁLEZ ANGULO
DIRECTOR GENERAL
COMPAÑÍA MANUFACTURERA DE VELADORAS LA GLORIA, S.A.
IRAPUATO, GUANAJUATO
Después de haber vivido un proceso de Coaching entiendo que no es una experiencia profesional, sino una experiencia de vida, que tenía que vivir. Ahora sé que antes que nada somos seres humanos y personas; después somos todo lo demás, profesionistas, padres, esposos, etc.
Cuando se nos olvida que somos seres humanos en primer lugar y confundimos el orden natural de las cosas, dejamos de escucharnos a nosotros mismos, y por lo tanto no podemos escuchar ni ver nada alrededor. Ahora estoy convencido que no se puede ser un buen profesionista sino se es en primer lugar un buen ser humano.
La Vida misma me puso en situaciones diferentes y desde un punto de vista muy complicadas, al mismo tiempo que estaba viviendo el proceso de Coaching, y me siento afortunado por eso; me probé a mi mismo que podía llegar mucho más lejos de lo que pensaba, pero solo cuando te pones a prueba lo sabes.
En esta experiencia la guía de Alberto fue fundamental, la claridad en sus ideas, su experiencia, su valentía para confrontarme a mí mismo, su habilidad para cuestionar, el legítimo deseo de ayudar, de hacer crecer a las personas pero sobre todo su pasión por el trabajo. Con su desarrollada sensibilidad Alberto supo enseñarme mi inconsciente necesidad de cambio; esto es algo que nunca había visto.
Recomiendo ampliamente un proceso de Coaching con Alberto, a todas aquellas personas que desean crecer como seres humanos, en primer lugar.
Testimoniales ConAgra
JULIÁN GARCÍA
GERENTE DE CAPACITACIÓN
CONAGRA MÉXICO
En lo profesional, La experiencia que me ha tocado vivir con este proceso, es única ya que me hecho retomar la consciencia de mis valores, fortalezas, áreas de oportunidad para que con ellas reafirme mi compromiso que tengo con la compañía y por ende con mis compañeros de trabajo para mejorar las relaciones personales a fin de lograr los objetivos cambiando mi persona en aquellas cosas que no construyen ni agregan valor. Lo más valioso que redescubrí es saber que las emociones existen pero se pueden y deben manejar de una manera inteligente para ser más efectivo. Creo que el efecto Coaching TEC en ConAgra se palpa, pero tiene que ser un proceso que no pare sino sea continuo en todos los que participamos y extenderlo en un futuro a otros compañeros. Aprendí que una acción mata cualquier juicio y que debemos tener un cambio como personas que nos llevará a ser mejores gerentes, líderes y ojalá pronto ConAgra alcance un buen nivel de coaching en los equipos que día a día tomamos las decisiones que ayudarán a lograr la visión que tenemos “Duplicar el valor del negocio para el 2012”. Creo firmemente en el proceso y sé que tengo que generar acciones concretas que repercutan e influyan en mi trabajo diario con la habilidad de hacerlo con gusto y en paz siempre y con un balance de vida trabajo equilibrado.
En lo personal, Este proceso ha sido un parte aguas en mi vida personal, que me confrontó fuertemente conmigo mismo ya que no puedo decir que fuera de la empresa soy uno y en la dentro otro. Este proceso es duro porque me concientizó con lo que venía haciendo como normal y ya no era normal, agradezco infinitamente a Arturo y a Alberto, estoy consciente que esto no es gratis y lo que tengo por delante es una sola visión: “Un Julián renacido, creyente de sí mismo, amable como siempre he sido pero fuerte ante las adversidades de la vida y con la firme convicción de que soy yo el único arquitecto de lo quiero en un futuro a corto y a largo plazo” Quiero convertirme en entrenador de mi propia vida en paz y gozando siempre de lo que me ofrece Dios a diario y con esto creo que estarán muchas personas felices a mi alrededor, mis hijos, padres, amigos, hermanos y principalmente yo mismo.
Testimoniales Metso Minerals
LEIF LINDHOLM
PRESIDENTE
METSO MINERALS MEXICO, S.A DE C.V.
La principal razón que tuvo Metso Minerals México para entrar en un proceso de coaching fue el preparar a nuestra organización par alas demandas del futuro.
Después de una reorganización completa en el 2003, la empresa estaba creciendo a un ritmo acelerado, que demandaba mucho de cada uno y causaba estrés en los miembros del equipo directivo.
Para continuar con este crecimiento, debíamos buscar una forma de mejorar la manera en como veníamos trabajando. Necesitábamos una mejor comunicación y un mejor entendimiento de la forma en que cada uno de nosotros pensaba y actuaba.
Buscando soluciones encontramos que el programa de coaching que el grupo de coaches en el Tec ofrecía se ajustaba al cambio deseado en el grupo. El resultado fue una mejor comunicación en el grupo y el haber contado con objetivos comunes en nuestro trabajo cotidiano. También mejoró sustancialmente el clima organizacional, al mostrar al resto de la organización que el grupo directivo es un equipo que puede trabajar honesta y abiertamente para encontrar la mejor solución para toda la compañía, y no sólo para alguna unidad de negocio o departamento en particular.
Cada uno de nosotros ha aprendido a tener un mejor entendimiento de nosotros mismos. Lo que ha mejorado la forma en que tratamos a otras personas y también el cómo nos relacionamos en casa con nuestras familias.
Hoy sabemos que somos un grupo que estamos muy bien preparados para los retos por venir.
ULISES R. GÓMEZ AVILA
CONTROLADOR FINANCIERO
METSO MINERALS MEXICO, S.A. DE C.V.
Como bien sabes y como parte integrante de las nuevas adquisiciones dentro de la familia Metso, me siento cada vez mas convencido que esto era, es y será lo mío y que nunca estaré arrepentido mi decisión ya que lo disfruto y me apasiono con ello y que todo ha sido gracias a la orientación y apoyo a través del coaching. Creo que a todos nos ha brindado la oportunidad de definir la ruta de nuestras vidas personales y profesionales y en algunos de nosotros ha marcado hasta etapas en nuestras vidas.
Este programa y la experiencia obtenida es propia de recomendarse a la gente que desee ser triunfadora y exitosa en todos los ramos de su vida.
Muchas Gracias. Si hubiéramos tenido otro coach no hubiera sido lo mismo. Saludos cordiales y un muy fuerte abrazo!!!
ALEJANDRO CASTILLO
GERENTE DE VENTAS T&C
METSO MINERALS MEXICO, S.A. DE C.V.
Existen diversos programas enfocados a alcanzar una superación completa, es decir, Profesional y Personal donde se cubre parcialmente alguna de ellas, en el programa de Coaching y Taller participado debido al involucramiento y enfoque de aspectos críticos en las persona, objetivos así como interrelaciones que se generan, se logran y exceden las metas propuestas alcanzando un grado de conciencia determinante.
Ha sido y continuara siendo una guía definitiva en cuestión conductual que me proporciona un sentido de crecimiento personal con efectos muy positivos, mismos que se han visto reflejados con mi familia.
En pocas palabras: Muchas Gracias por compartir la experiencia.
FÉLIX FORNAGUERA ALCALÁ
DIRECTOR DE LOGÍSTICA
METSO MINERALS MEXICO, S.A. DE C.V.
La comprensión de que el taller de Coaching significaba un enfoque particular al individuo (yo como ese individuo) cambió totalmente mi perspectiva al curso. Este concepto tan simple y complejo a la vez, dio sentido a este proceso que sigue en marcha en cada uno de nosotros. El proceso que iniciamos no tiene retorno y nos hace individuos más capaces de enfrentar los constantes retos que nuestro negocio genera día a día. Más importante aún, nos ha llevado a darle un enfoque humano y personal al trabajo. El grupo de coaching tiene esa gran capacidad de transmitir los conceptos con pasión, lo cual invita permanentemente a la búsqueda de su comprensión y aplicación. El reto que genera es de enormes dimensiones, lo cual lo hace sumamente excitante.
Estoy convencido de que Metso Minerals México tiene como empresa un antes y después del taller de Coaching.
DAVE KOWALSKI
VICE PRESIDENTE SENIOR
VENTAS Y MERCADOTECNIA
GLOBAL MINERALS PROCESSING BUSINESS LINE
METSO MINERALS
Tuve ayer tiempo para hablar con Andrew Benko (Presidente, Minerals Processing Business Line, Metso Minerals) sobre un número de asuntos relacionados con nuestro negocio en el mundo. Hablamos también sobre nuestra reunión en Ixtapa y me dio la oportunidad de mejor apreciar el valor de dicha reunión.
Cuando comencé a planear esa reunión, tenía tres preocupaciones:
1. Tiempo – Estamos en uno de los períodos más ocupados de nuestra historia. Todos estamos estresados (algunos al límite). El tiempo es un recurso precioso en nuestras vidas. ¿Tendríamos tiempo para esa reunión? Tu programa de intervención solucionó este problema. Todos requeríamos de un tiempo fuera en nuestros trabajos y en nuestra vida personal. La pausa y el cambio de enfoque era necesario.
2. Fin de semana – Valoro mucho mis fines de semana. En este año solamente he estado fuera por trabajo 5 de ellos. ¿Cómo les pides a gente muy trabajadora que sacrifiquen un fin de semana para una reunión? Tu programa fue muy divertido. No fue trabajo, sino una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Todos dimos un fin de semana, pero nos llevamos a cambio un gran beneficio. No puso a todos a reconsiderar nuestro trabajo en nuestras vidas.
3. Calidad – Todos asistimos a reuniones de la compañía que son la misma aburrición de siempre. Quería un programa que proveyera un valor agregado a los participantes. Una vez más, viniste al rescate. ¿Por qué debe haber ganadores y perdedores? ¿Son incompatibles la cooperación y la confrontación? ¿Qué motiva al otro a hacer lo que hace? Tu programa nos dio conceptos relevantes para nuestro retos de negocios.
Me fui de Ixtapa con un gran sentimiento por el éxito de la reunión. Tu intervención desde el coaching fue un componente clave para hacer de este programa un éxito.
Te he recomendado con el Sr. Benko para que te contacte y platiquen acerca de poder utilizar tus servicios en nuestra división de Mining Business Line. Creo que más gente de nuestro equipo se vería beneficiada de esa experiencia.
Gracias por una experiencia maravillosa
DAVE KOWALSKI
VICE PRESIDENTE SENIOR
VENTAS Y MERCADOTECNIA
AMERICAS MARKET AREA
METSO MINERALS
Por segunda ocasión le pedimos al Dr. Alberto Beuchot que se uniera a nuestro grupo y nos mostrara una forma de trabajar juntos. En nuestra primera sesión en Ixtapa cuatro años atrás nos puso un ejercicio memorable. La mayor parte de nuestro equipo estuvo ahí y se fue con una impresión inolvidable. Esta vez Alberto nuevamente nos proveyó un momento genial. Le dio a todo el equipo un problema que estábamos convencidos que no resolveríamos. Primero atacamos el problema de forma individual. Después de que esto resultó inútil, comenzamos a analizar la situación y a partirla en sus componentes. Entonces comenzamos a trabajar juntos, compartiendo talentos para comenzar debilidades. Después de un fracaso inicial, nuestro paradigma cambio drásticamente, del pensar que era imposible al que sí lo era. Después de dos horas y media, tuvimos éxito. Este simple ejercicio fortaleció los nexos de nuestro equipo en las Américas.
Testimoniales Condumex
ANTONIO SIERRA GUTIERREZ
GERENTE GENERAL DEL ÁREA DE TECNOLOGÍA DE CONDUMEX
CIDEC (CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE CONDUMEX)
Después de hacer un diagnóstico y un análisis, concluimos llevar a cabo un diplomado interno en el que mostráramos todas las herramientas que se han desarrollado y unificar los criterios entre los ingenieros de nuestra área tecnológica, que comprende el Centro de Investigación y Desarrollo y el Centro Técnico (ingeniería), a este diplomado le denominamos “Sistema de Gestión Robusta”, y cuando revisamos el contenido encontramos que la parte técnica estaba bastante bien desarrollada, y cumplía con el concepto de robustez, sin embargo le faltaba una parte más humana que incluyera aspectos de liderazgo. A sugerencia de uno de los integrantes del comité, decidimos contactar al equipo de coaching, quien nos ayudo al diseño del tema dentro del programa.
El equipo de coaching ha dejado una huella muy profunda en nuestra organización, en particular a mí me ayudo a reforzar mi idea de cambiar, de hacer cosas diferentes para obtener esos resultados diferentes, a comprometerme en primer lugar conmigo mismo, y a mostrar a través de mis acciones y actitudes que ese cambio en mí es posible. Las personas viven cuando trascienden, y ese equipo para mí ha trascendido, y sin temor a equivocarme, sé que mis colegas tienen la misma impresión que yo.
Testimoniales Continental
GEFF HOOTS
DIRECTOR DE PLANTA
CONTINENTAL
DIVISION CHASSIS & SAFETY, FIPASI
Las discusiones grupales e individuales están teniendo un fuerte efecto sobre nosotros. He visto señales de que cada uno de nosotros está tratando cada vez más intensamente de solucionar situaciones personales y de grupo que han sido identificadas a través de las sesiones de coaching. Personalmente, he dado grandes pasos, y discretamente otros pasos pequeños para ayudar al grupo. Sé que falta mucho por hacer.
Respecto a los mandos medios, los resultados son aún mejores. Veo más trabajo en equipo y menos conflictos no solucionados, además de mejor desempeño. Algunos de los individuos han realmente mejorado sus habilidades de liderazgo, en gran parte debido al proceso de coaching. No tengo sugerencias de mejoramiento para el personal del Tec en este proceso.
HÉCTOR RUIZ Y.
COORDINADOR NACIONAL DEL TDW EN MÉXICO.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.
PLANTA FIPASI
TEVES SERVICIOS S.A. DE C.V.
El equipo coordinador del TDW (Talent Diagnosis Workshop) fue gratamente sorprendido por la preparación y desarrollo del programa realizado por tu equipo de trabajo, principalmente, por la rápida adaptación y entendimiento de nuestra cultura de trabajo, nuestra visión y valores lo que fue demostrado por el éxito del evento.
Me es grato informarte que dicha Coordinación ha sugerido que sea el Tecnológico de Monterrey, Campus Irapuato, específicamente tú y tu equipo de trabajo, nuestro socio para los siguientes TDWs en México, así como invitarlos a las diferentes actividades que el Grupo Continental de México desarrollará en materia de desarrollo humano durante 2007.
Recibe en nombre mío y de Lars-Oliver Stöber, Subdirector del Corporativo de Recursos Humanos en Hannover, nuestro sincero agradecimiento por el logro alcanzado con la seguridad de que este es el inicio de una próspera relación.
CHRIS LYNCH
DIRECTOR OF FINANCE
CONTINENTAL FINANCE CENTER
MEXICO
Quiero darte las gracias otra vez por el trabajo que has hecho conmigo y con mi equipo. Comenzamos a ver los frutos de estos esfuerzos de coaching poco después de iniciar el programa contigo. Sé que hemos empezado a vernos a nosotros mismos de manera muy diferente, tanto dentro de la oficina como fuera de ella. La habilidad de apreciarnos y entendernos a un nivel más humano ha traído resultados positivos en lo persona y profesional.
Tu habilidad para diseñar a la medida cada sesión con nosotros, considerando nuestras áreas de mejora y nuestras necesidades, es en especial apreciada. Cada organización y cada individuo viene de lugares distintos, y tú has sido capaz de evaluar esos escenarios para guiarnos de manera efectiva es esta constante evolución. Tu seguimiento y presión, aún después de haber completado nuestras sesiones formales, nos he recordado siempre la necesidad de no perder lo que hemos ganado en las reflexiones al enfrentar los retos de la rutina diaria. Aún con todas las distracciones, tu guía continua nos ha ayudado a enfocarnos en asuntos verdaderamente estratégicos que antes no eran prioritarios, debido al “día a día”. Y si bien es cierto que esas crisis cotidianas no van a desaparecer, nuestra habilidad para responder a ellas más eficientemente como equipo está mejorando, y esto es, además muy agradable.
MARKUS DROLL
CFO & PLANT CONTROLLER
CONTINENTAL AUTIMOTIVE ITALY SPA
PISA, ITALY
En los primeros días del entrenamiento con el Dr. Alberto Beuchot estaba yo muy escéptico de los posibles resultados y del éxito del entrenamiento. Pero después de un corto tiempo mis dudas desparecieron una vez que pude experimentar la ayuda y la quía que el Dr. Beuchot le proporcionó al equipo No sólo se concentra en técnicas de administración moderna, sino en el aspecto que realmente importa-nosotros como seres humanos. De este modo, nos permitió alcanzar nuestro potencial a cada uno y nos llevó a crecer como líderes y seres humanos.
Fue un verdadero placer trabajar con el Dr. Alberto Beuchot y su equipo. He participado en muchos entrenamientos y cursos gerenciales y de liderazgo, pero ninguno ma ha ayudado tanto en el crecimiento de mis habilidades gerenciales y personales. Estoy muy agradecido por esta experiencia y por todo lo recibido. Deseo lo mejor para el Dr. Beuchot y su equipo, y ojalá y más gente pueda experimentar ese proceso.
Testimoniales PPG Industries International
STEVEN E. POHL
DIRECTOR DE FINANZAS, CFO
PPG INDUSTRIES INTERNATIONAL
PARIS FRANCIA
Comentario personal:
Reunir a un equipo de trabajo, especialmente a uno compuesto por personas de diferente origen y cultura puede ser muy complicado. Sin embargo, sin un equipo como sólido el negocio no puede alcanzar niveles de productividad y rentabilidad altos.
A pesar de que la mayoría de los equipos llega eventualmente a ese nivel con trabajo duro y al paso del tiempo, el coaching profesional y personal puede ser de gran ayuda para alcanzar resultados más rápidamente.
El equipo de coaches trabajó con nuestro equipo para proveer el coaching necesario para reforzar al equipo y la efectividad global de la organización de una manera professional y efectiva
Comentario formal:
El equipo de coaches trabajó con PPG Industries de México para elevar la efectividad del equipo directivo, y proporcionó coaching para establecer metas a largo plazo y definir prioridades. Trabajó en forma estrecha con el Director General en un plan de implementación. Durante 12 meses, el trabajo de coaching puso de manifiesto las fortalezas y debilidades de los miembros individuales. Trabajamos juntos en procesos de coaching individual, para identificar oportunidades de mejora para reforzar los cambios que requería la organización.
Testimoniales Continental Automotive Italy SPA
Markus Droll
CFO & Plant Controller
Continental Automotive Italy SpA
"In the first days of our training with Dr. Alberto Beuchot I was very skeptical about the outcome and success of the training. But after a short time period my doubts disappeared, after I experienced the help and input Dr. Alberto Beuchot gave to our team. He does not only focus on modern management techniques, but really on the aspects that matter – us as human beings – and so he enabled us to leverage our full capabilities and to allow each of us to grow as a leader and human being.
It was a real pleasure working with Dr. Alberto Beuchot and his team. I participated already in numerous management and leadership trainings, but no other helped me so much in growing in my management skills, as well as a human being. I am very grateful for this experience and I am very thankful for all the input I have received.
I wish Dr. Alberto Beuchot and his team all the best and hope that many more can experience this great training."
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Ser nuestro cliente
Ser cliente del Centro de Coaching Empresarial implica un compromiso con la gente dentro de su propia organización. La orientación hacia el elemento humano es un requisito fundamental para poder participar de nuestros productos y servicios.
Ser cliente nuestro requiere una comprensión profunda de que el elemento más importante de una organización es la gente, de que invertir en la gente y en las relaciones que construye dicha gente no es un gasto.
Ser cliente nuestro exige comprender que las la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de alto desempeño. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros.
Ser cliente nuestro demanda que los líderes de las organizaciones contratantes estén al servicio de la construcción de relaciones expansivas y retadoras, donde el individuo pueda desarrollar su máximo potencial ayudando a otros a desarrollar el de ellos.
Por último, ser cliente nuestro es, finalmente, saber que el cambio es no solamente inevitable, sino deseable en todas sus formas, y que sin el cambio a nivel personal no hay cambio a nivel colectivo, y que modelar con el ejemplo es la única forma de generar y liderar el cambio.
